Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності - Кириченко O.A. - Спільне підприємство проти власного дочірнього підприємства

Спільне підприємство визначається як спільна власність у зарубіжному бізнесі. Зарубіжний бізнес-підрозділ, яким частково володіє материнська компанія, визначається, як правило, як зарубіжна філія. Зарубіжний бізнес-підрозділ, 50 чи більше відсотків якого належить материнській компанії (яка, таким чином, його контролює), Визначається, як правило, як зарубіжне дочірнє підприємство. Таким чином, спільне підприємство по суті є зарубіжною філією, а не зарубіжним дочірнім підприємством.

Спільне підприємство між багатонаціональним підприємством і зарубіжним партнером буде життєздатним лише в тому разі, якщо багатонаціональне підприємство знайде надійного місцевого партнера. Розглянемо деякі з очевидних переваг сумісного місцевого партнера.

1. Місцевий партнер розуміє звичаї, традиції та інститути місцевого середовища. Багатонаціональному підприємству знадобляться роки для того, щоб набути таких знань самому при власній 100-відсот-ковій інвестиції "з нуля" у зарубіжне дочірнє підприємство.

2. Місцевий партнер може забезпечити компетентне управління, причому не лише на верхніх, а й на середніх управлінських ланках.

3. Якщо країна розміщення виробництва вимагає, щоб зарубіжні фірми частково належали місцевим фірмам чи інвесторам, то 100-відсоткова зарубіжна власність не є реалістичною альтернативою спільному підприємству.

4. Контакти і репутація місцевого партнера покращують доступ на ринки капіталу країни розміщення виробництва.

б. Місцевий партнер може володіти технологією, придатною для використання в місцевому середовищі або, можливо, по всьому світу.

6. Громадський імідж фірми, якою частково володіють місцеві власники, може покращити можливості реалізації, якщо метою інвестиції є обслуговування місцевого ринку.

Незважаючи на переконливий список переваг, спільні підприємства не є такими поширеними, як 100-відсоткова власність на зарубіжні дочірні підприємства, оскільки багатонаціональні підприємства побоюються втручання місцевого партнера у певні критичні сфери рішень. І справді, те, що є оптимальним з погляду місцевого підприємства, може бути не зовсім оптимальним з погляду багатонаціональної діяльності в цілому. Розглянемо найважливіші потенційні конфлікти чи складності.

1. Як правило, політичний ризик збільшується, а не зменшується, якщо був обраний невдалий партнер. Уявіть репутацію спільних підприємств, створених за участю родини чи прибічників Сухарто в Індонезії, Хусейна в Іраку, Слободана Мілошевича у Сербії якраз перед їх скиненням. Місцевому партнеру мають бути притаманні надійність та етичність, інакше спільне підприємство лише погіршить бізнес.

2. Місцеві та зарубіжні партнери можуть мати різні погляди щодо потреби у виплаті грошових дивідендів або щодо доцільності фінансування зростання з нерозподіленого прибутку порівняно з отриманням нового фінансування.

3. Трансфертне ціноутворення на продукцію чи комплектуючі, придбані від пов'язаних компаній чи продані ним, створює потенціал конфлікту інтересів.

4. Контроль за фінансуванням є іншою проблемною сферою. Багатонаціональне підприємство не може обґрунтувати використання дешевих чи наявних коштів, отриманих в одній країні, для фінансування діяльності спільного підприємства в іншій країні.

5. Здатність фірми раціоналізувати виробництво в глобальних масштабах може бути поставлена під загрозу, якщо така раціоналізація буде невигідною місцевим партнерам спільного підприємства.

6. Може бути необхідність розкриття фінансової інформації при здійсненні торгівлі акціями у певній країні; проте, якщо фірма повністю належить зарубіжним власникам, то такої потреби немає. Розкриття інформації дає перевагу при визначенні стратегії конкурентам, які не розкривають інформацію.

Оцінка акцій є складним процесом. Яку суму має сплатити місцевий партнер за свою частку? Навряд чи зарубіжний і місцевий партнери матимуть однакові альтернативні вартості капіталу, очікування щодо необхідної дохідності або аналогічні уявлення щодо розміру страхових платежів за бізнесові, валютні і політичні ризики. Поки підприємство є складовою портфеля кожного інвестора, його внесок у дохідність і варіацію портфеля може бути досить різним для кожного інвестора.

Інвестиції "з нуля" проти придбання

Порівняно з інвестицією "з нуля", зарубіжне придбання має декілька значних переваг. По-перше, і головне, цей процес є набагато швидшим. Інвестиція "з нуля" часто потребує тривалих періодів будівництва й організаційного розвитку. Набуваючи у власність існуючу фірму, багатонаціональне підприємство може скоротити час, необхідний для забезпечення своєї присутності та полегшення конкурентного входження на ринок. По-друге, придбання може бути ефективним способом отримання конкурентних переваг у таких напрямах: технологій; торгових марок, які цінуються на цільовому ринку; логістики і розподілу, одночасно нейтралізуючи місцевого конкурента. По-третє, міжнародні економічні, політичні й валютні умови можуть призвести до ринкових недосконалостей, що може спричинити недооцінку місцевих фірм. Багато азіатських підприємств стали мішенню придбання у результаті впливу азіатської економічної кризи на їх фінансовий стан. Багато підприємств гостро потребували ін'єкцій капіталу для свого виживання у конкурентному середовищі.

Проте свої пастки мають і зарубіжні придбання. Як і з усіма придбаннями - внутрішніми чи міжнародними - часто можуть виникати проблеми сплати дуже високої ціни чи використання занадто дорогого методу фінансування. Поєднання різних корпоративних культур може бути травматичним. Управління після процесу поглинання часто характеризується зменшенням своїх розмірів з метою отримання економії від масштабу. Це призводить до непродуктивного впливу на фірму в міру того, як індивіди намагатимуться зберегти свої робочі місця. На міжнародному рівні додаткові труднощі спричиняються державним втручанням у процеси ціноутворення і фінансування, гарантій зайнятості, ринкової сегментації, а також загальним націоналізмом і фаворитизмом. Фактично здатність успішно завершити зарубіжні придбання сама по собі сьогодні стає перевіркою компетенції багатонаціональних підприємств у XXI ст.

Стратегічні альянси

Поняття стратегічного альянсу має різні значення для різних експертів. При транскордонній формі зарубіжного альянсу дві фірми обмінюються частками власності. Стратегічний альянс також може створюватися з метою захисту від поглинання, якщо основна мета фірми - віддати свої акції у стабільні та дружні руки. Якщо цим все й закінчується, то це лише одна з форм портфельного інвестування.

У більш широкому стратегічному альянсі, крім обміну акціями, партнери засновують окреме спільне підприємство з метою розробки і виробництва певного продукту чи послуги. Численні випадки таких стратегічних альянсів можна знайти в автомобільній, електронній, телекомунікаційній та авіаційній галузях. Такі альянси особливо доцільні для високотехнологічних галузей, де вартість досліджень і розробок є високою, а своєчасне удосконалення - важливим.

Третій рівень кооперації може включати угоди щодо спільного маркетингу та обслуговування, згідно з якими кожен партнер представляє іншого на певних ринках. Деякі спостерігачі вважають, що такі угоди починають нагадувати картелі, що домінували у 1920- 1930-х роках. Оскільки картелі зменшують конкуренцію, то вони були заборонені міжнародними угодами і багатьма національними законодавствами.

Залишається визначити, чи створить поточна хвиля стратегічних альянсів з фірмами ЄС (і між ними) стабільні й тривалі партнерства. Здається, що більшість фірм відчувають, що вони мають розглядати внутрішній ринок ЄС так, немов це "Сполучені Штати Європи". Стратегічні альянси є швидким способом отримання загальноєвропейського покриття. Такий підхід є особливо привабливим для фірм, які історично обслуговували європейські ринки через експорт, ліцензування чи незначні прямі зарубіжні інвестиції у складальні й обслуговуючі потужності. Зокрема фірми Норвегії, Ізраїлю та Швейцарії відчувають тиск щодо того, щоб стати "інсайдерами". Серед фірм США, Японії, Канади та Австралії також були популярними стратегічні альянси з партнерами по ЄС. Можливо, що багато з цих поспішних стратегічних альянсів розпадуться, а з часом їх замінять добре обмірковані традиційні типи прямих зарубіжних інвестицій.