Міжнародна економіка - Козак Ю.Г. - Люди

У теорії і практиці сучасного менеджменту люди розглядаються як центральний ситуаційний чинник всередині організації. В боротьбі за лідерство в ефективності ТНК дедалі більшого значення надають застосуванню "людського капіталу" —особливої якості як в плані особистості, так і в професіональному. В авангарді досліджень у галузі біотипів ідуть США, де вже досягнуто певних результатів. "Саме людський капітал, а не заводи, устаткування і виробничі запаси є наріжним каменем конкурентоспроможності, економічного зростання та ефективності", —пишуть Дж. Грейсон і Карл О'Делл у книзі "Американський менеджмент на порозі XXI століття"[15, с. 175].

У ряду індивідуальних характеристик особистості (здібності, схильності, обдарованість у певній галузі, потреби фізіологічні та психологічні), сприйняття для ТНК особливе значення мають соціальні установки, погляди, цінності як загальні переконання з приводу того, що добре і що погано або байдуже — в складному поєднанні з конкретним зовнішнім середовищем. Так, у Європі сильні класові відмінності між робітниками і керівництвом. Останні більше уваги приділяють символам рангу і статусу, ніж результатам діяльності фірми. Вони не хочуть відмовлятися від посади, привілеїв, символів тощо навіть у тому випадку, коли їх збереження знижує ефективність підприємства.

У США сильна тенденція партнерства між працею і капіталом, "відмови від привілеїв" керівників як засіб стимулювання продуктивності та ефективності. В Японії немає жорстких бюрократичних бар'єрів між робітниками і керівниками. Там не тримаються за символи і статус на шкоду інтересам справи. В японських фірмах панує філософія, згідно з якою співробітник вносить важливий вклад в успіх підприємства і його цінують як члена певної групи. І це дає свої результати в підвищенні ефективності.

Японські принципи соціальної системи використання резервів, закладених у людському чиннику, дедалі більше беруться на озброєння ТНК в "боротьбі за лідерство". Прагнучи уникнути синдрому "битви за привілеї*", при проектуванні нових заводів в проект закладається відсутність спеціальних автостоянок, привабливі для всіх робочі місця, зручні для всіх їдальні, зали для зборів, єдиний стиль одягу. Так, в "АУММІ", спільному підприємстві "Дженерал Моторе" і "Тойота" в штаті Каліфорнія, всі робітники, в тому числі її президент пан Тоєда, обідають в одній їдальні, всім службовцям пропонуються клубні квитки, немає спецстоянок. Кабінети керівників завжди відкриті. Знаменитий американський менеджер Лі Якокка пішов ще далі. Коли в 1979 р. йому довелося рятувати фірму "Крайслер" від банкрутства й істотно скоротити витрати виробництва, він висунув і реалізував ідею "рівності жертв". Істотне скорочення заробітної платні Лі Якокка розпочав зі скорочення свого заробітку до символічного одного долара на рік. Він зробив це тому, шо вважав, шо йому потрібно розділити долю всіх працюючих у компанії, а також тому, що лише спільними зусиллями, за умови співробітництва всіх, хто пов'язаний з корпорацією, можна її врятувати. Тільки після скорочення свого заробітку, а потім і керівного персоналу компанії, Лі Якокка звернувся до профспілок за згодою на скорочення погодинних ставок робітників1. Корпорація "Крайслер" була врятована. "Система спрацювала, - пише Лі Якокка - Це схоже на чарування і викликає благоговіння"^, с. 23].

У галузі забезпечення висококваліфікованими кадрами ТНК, як правило, розробляють два напрями: 1) задоволення потреб за рахунок власних ресурсів (країни базування) і 2) за рахунок "відпливу розумів" з різних країн .

Інформаційна революція, під час якої діяльність 4-х з кожних п'яти мешканців розвинутих країн зазнають істотних змін, примусила ТНК змінити традиційні критерії відбору людей при прийманні на роботу. Відбулося зрушення в бік розширення використання: 1) спеціалістів широкого профілю; 2) людей, здатних швидко вписуватися в культуру компанії і 3) тих, хто хоче і здібний постійно навчатися. Дедалі більше фірм віддає перевагу не пошукам уже "готового" спеціаліста, а професіональному навчанню своїх співробітників у такому обсязі і такої якості, котрі вимагаються для успішної діяльності на світових ринках. Велика увага приділяється виробленню механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань і навичок до іншого. Одна із схем така: держава виділяє гроші і визначає найважливіші завдання; програми ж розробляє і керує їх реалізацією приватний сектор. "Форд" і "Дженерал Моторз" використали цей механізм. "Дженерал Моторз" і профспілка автомобілебудівників організували найбільший у світі приватний навчальний центр. У ньому навчається 400 тис. чоловік, усі вони —почасові робітники "Дженерал Моторз", котрих готували до роботи в наступному сторіччі.

"Форд" заснував національний центр навчання і розвитку і визначив для нього такі чотири цілі:

1. Надати можливість підготовки, перепідготовки і розвитку працівників компанії.

2. Перепідготовити людей, що втратили роботу через перехід на нові технології, продукцію, методи виробництва.

3. Підтримувати національні та місцеві програми по розширенню участі працівників в управлінні.

4. Забезпечити можливість обміну ідеями і досвідом у галузі навчання і розвитку.

В Японії основою системи професіонального навчання в компаніях є концепція "гнучкого працівника". Метою є відбір і підготовка людини не з однієї, а з двох, а краще - з трьох спеціальностей, а потім уже підвищення кваліфікації протягом усього життя.

Усі активно працюючі ТНК здійснюють на практиці концепцію організації, що вчиться, де кожний робітник ділиться з рештою досвідом аналізувати і успішно вирішувати проблеми.