Банківський маркетинг - Романенко Л.Ф. - 4.1. Стратегічний маркетинг, його зміст та функції

4.1. Стратегічний маркетинг, його зміст та функції

Стратегічна орієнтація маркетингу виникла і швидко розповсюджувалась у світовій практиці з кінця 60-х — початку 70-х років XX століття. До загальних умов, які сприяли розвитку стратегічного маркетингового планування можна віднести:

• загальну насиченість і стагнацію ринку;

• збільшення рівня вимог споживачів (унаслідок зростання рівня доходів і свободи вибору) до якості товару та його сервісу — "витонченості" попиту;

• покращення технічних та організаційних можливостей виробництва;

• орієнтацію (в зв'язку з скороченням життєвого циклу товару) на скорочення строку амортизації, збільшення серійності та скорочення строків упровадження товару.

Серед прямих умов розвитку стратегічного маркетингу є:

• наростаюча диференціація попиту споживача (різке зростання асортименту споживацьких, а за ним — й інвестиційних товарів);

• переорієнтація споживачів на постматеріальні цінності;

• зростання рекламних витрат у зв'язку з активізацією конкурентів;

• короткострокові й односторонні флуктуації запитів ринку споживацьких товарів, які створюють загрозу стабільності становища виробників;

• скорочення чисельності населення (споживачів), відчутне для виробників;

• виникнення та постійне існування значного структурного безробіття, контингенту з низьким рівнем попиту;

• зростання концентрації ринкової влади та монополізації торгівлі, що наносить збитки виробнику;

• відчутність міжнародної конкуренції особливо у зв'язку зі зняттям митних бар'єрів і відкриттям нових ринків;

• скорочення бази ресурсів, особливо мінеральних і енергетичних;

• погіршення екологічної ситуації, зростання відповідних вимог до виробника.

Згідно теорії Ж. Ж. Ламбена потреби організації у стратегічному маркетинговому плануванні пов'язані з необхідністю:

• базувати свою діяльність на стратегічних можливостях, які надійно та чітко визначені;

• розробити та реалізувати системи моніторингу середовища маркетингу й аналізу конкурентоспроможності;

• збільшити здатність адаптації до змін у середовищі; .

• регулярно переглядати й оптимізувати свій бізнес-портфель. Принципи стратегічного планування маркетингу. Це — глобалізм, активність, інноваційність, інтегрованість, перевага структурних досліджень ринку, активне використання зв'язків із громадськістю ("public relation"), цільова орієнтація маркетингу на збалансованість, гармонізація інтересів фірми, споживачів і суспільства в цілому, партнерство всіх учасників ринкового обміну та некомерційного розподілу суспільних благ.

Принцип глобалізму виник як реакція на зростаючу взаємозалежність національних ринків, на посилення однорідності потреб під впливом успіхів технологій комунікації і транспорту, на розвиток міжнародної стандартизації, на тенденції об'єднання країн, укладання міждержавних угод і розвиток міжнародної конкуренції.

Принцип активності сучасного стратегічного планування маркетингу викликаний до життя зростаючим насиченням ринку, збільшенням швидкості технологічного прогресу, послідовним усуненням бар'єрів для міжнародної торгівлі.

Принцип інноваційності маркетингу полягає в постійному пошуку й ініціюванні перспективних змін потреб, у відновленні асортименту, наданні товарам нових рис і досягненні нових рівнів, задоволення потреб, у використанні нових форм комунікацій (наприклад, через мережу "Інтернет"), нових способів продажу і доставки. Такий пошук заохочується фактом, що все більша кількість споживачів у світі сповідають пріоритети якості товарів і послуг, зручності їх придбання і споживання над ціновими параметрами.

Інтегрованість — новий крок у розвитку підходу, початого маркетингом-mix. Дії в рамках операційного маркетингу здійснюються в тісному зв'язку зі структурою і спрямованістю стратегічного плану. Товарна політика, ціноутворення, просування і збут проводяться на підставі стратегічного вибору товарних ринків, довгострокового прогнозу стану і динаміки попиту та пропозиції на обраних цільових ринках. Взаємозв'язок стратегічного Й операційного маркетингу дають змогу оптимізувати цілі по завоюванню частки ринку і необхідного для їх досягнення маркетингового бюджету.

Принцип переваги структурних досліджень ринку — домінування стратегічного планування маркетингу над епізодичними дослідженнями, що проводяться для вирішення окремих часткових проблем.

Принцип активності використання зв'язків із громадськістю ("public relation"), — акцент на комунікаційні функції відбиває зростаючу соціальну спрямованість маркетингу, розповсюдження практики його впровадження в некомерційних, бюджетних сферах діяльності, залежність результатів маркетингової роботи від відношення до неї зі сторони суспільства та його окремих груп. Найважливішими в цьому зв'язку виявляються вимоги соціальної етичності, екологічності і разом із тим ефективного використання маркетингу, включаючи турботу про широкий зовнішній соціально-економічний ефект.

Цільова орієнтація на збалансованість, гармонізацію інтересів організації споживачів та суспільства — це квінтесенція перелічених рис, особливостей сучасного стратегічного маркетингу, як маркетингу відношень. У ньому втілені філософські принципи, які визначають відношення фірми: до себе, До клієнтів, до своїх працівників, до капіталовкладників, до постачальників, до конкурентів, відношення з громадськістю, соціально оточуючим середовищем.

Особливості стратегічного маркетингового планування:

• стратегічне маркетингове планування, як єдине ціле, розглядає все підприємство або окремі, найбільш важливі його підрозділи. Залежно від цього результатом стратегічного планування є загальнофірмова корпоративна стратегія або функціональна стратегія;

• стратегічне маркетингове планування орієнтується на довгострокову перспективу;

• основна мета стратегічного маркетингового планування полягає в забезпеченні потенціалу майбутньої успішної діяльності підприємства і способів його адаптації до змін зовнішнього середовища;

• стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства в цілому або окремих функціональних сфер; у них позначаються певні "ніші" для господарської діяльності, які в подальшому підлягають заповненню засобами оперативного планування.

Процес стратегічного маркетингового планування можна представити у вигляді певної послідовності вирішення стратегічних проблем (рис. 4.1).

На першому етапі визначаються та конкретизуються стратегічно важливі сфери діяльності організації. Під стратегічною розуміється така сфера діяльності, яка управляється та планується відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур.

Можна виділити особливості стратегічних господарських сфер.

По-перше, стратегічна сфера повинна мати самостійне ринкове завдання, тобто бути орієнтованою на зовнішній по відношенню до організації ринок. Ринок повинен бути чітко визначений за характером потреб клієнтури.

По-друге, стратегічна сфера діяльності організації має бути незалежною і такою, що самостійно управляється. У разі необхідності організація може відмовитися від будь-якої стратегічної сфери діяльності, не завдавши при цьому особливої шкоди іншим сферам.

По-третє, для стратегічної сфери діяльності організації необхідно встановити наявність конкурентів.

По-четверте, стратегічні сфери мають бути стабільними впродовж тривалого періоду, оскільки стратегічне маркетингове планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Другий етап стратегічного маркетингового планування є аналізом окремих стратегічних сфер діяльності. Він стосується тільки господарських сфер і не торкається загальних проблем організації, бо окремі стратегічні сфери мають свою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура — власні сильні і слабкі сторони по відношенню до конкурентів. Стратегічний аналіз — досить складне явище, яке має свою специфіку вирішення:

• аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання що виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці та з'ясовує головні зміни в поведінці працівників, профспілок, державних установ, кредиторів.

• аналіз ринку і галузі, де за допомогою комплексу аналітичних методів аналізуються життєвий цикл продукції, ринкові сегменти та галузеві структури.

• порівняння організації з конкурентами. При цьому аналізуються структури витрат, виявляються сильні і слабкі сторони організації і порівнюються з недоліками та перевагами конкурентів.

Завершуються аналітичні роботи формулюванням висновків, у яких визначаються сприятливі шанси і ризики для даної господарської галузі.

На третьому етапі за результатами стратегічного аналізу розробляється або переробляється принципово важливий документ, програма організації — що діє практично без обмеження в часі. В програмі визначаються цілі і завдання організації, розмежовуються сфери діяльності, затверджуються довгострокові цілеустановки. Організації називають її по-різному: програма фірми, концепція підприємства, довгострокова перспектива.

На четвертому етапі розробляється загальна стратегія організації на заданий відрізок часу. Зміст загальної стратегії організації, розрахованої на строк від п'яти до десяти років, залежить від того,, чи працює організація в одній або кількох стратегічних сферах. Якщо організація діє в декількох стратегічних сферах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. При цьому використовується різноманітна техніка управління портфелем замовлень, ресурсів тощо. При обмеженні діяльності організації однією сферою її загальна стратегія організації повинна визначити чинники успіху, що забезпечать їй переваги в боротьбі з конкурентами. Загальна стратегія організації повинна включати проекти і програми, завдяки яким чинники успіху можуть бути реалізовані.

На п'ятому етапі здійснюється стратегічне планування на рівні окремої сфери діяльності, що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальною стратегією організації. Зміст стратегії господарської сфери і методика її розробки орієнтовно, такі самі, як і у випадку, йоли організація працює в одній стратегічній сфері. Залежно від обставин, встановлюється можливий перехід від стратегії одного господарського поля до загальної стратегії організації. Такий крок стає необхідним, коли розробка стратегії будь-якої сфери діяльності показує, що передбачені загальною стратегією організації цілі не можуть бути досягнуті з допомогою виділених коштів.

На шостому етапі розробляється функціональна стратегія як на рівні окремої сфери, так і всієї організації (в організації з однією господарською сферою ці рівні сполучені). Нарівні господарської сфери особливо важливе значення має маркетингова стратегія для товарних ринків. Господарська сфера в свою чергу може включати-один або декілька товарних ринків. Функціональна стратегія в масштабі всієї організації доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для. організації в цілому, а не тільки для окремої сфери її діяльності.

Рис. 4.1. Процес стратегічного маркетингового планування

Такі функції реалізуються в основному під контролем центрального правління організації. До них належать, наприклад, управління капіталовкладенням, маркетинговою діяльністю, зв'язок із громадськістю, підтримання престижу організації, наукові дослідження та розробки. Для функціональної стратегії також дуже важливо не тільки сформулювати основні ціле-установки, але й специфікувати проекти та програми для їх здійснення.

На сьомому етапі реальність цілей, намічених на шести етапах планування обґрунтовується розробкою довгострокових фінансових планів. За результатами оцінки фінансової перспективи намітки стратегічного плану можуть бути змінені. Залежно від обставин компанія може переглядати структури сфер господарської діяльності, які складали основу стратегічних планів. Це необхідно тоді, коли діючі стратегічні сфери, хоч і спроможні забезпечити в майбутньому декілька років достатнього прибутку, проте в більш віддаленій перспективі не Мають великого потенціалу. В цьому випадку вдаються до політики диверсифікації виробничої діяльності, створюючи нову сферу ділової активності.

Стратегічному плануванню маркетингу притаманний свій алгоритм, основні етапи якого можна зобразити у вигляді моделі на рис. 4.2.

Алгоритм стратегічного маркетингового планування характеризується безперервністю процесу і включає чотири етапи:

• перший етап алгоритму — це етап ситуаційного аналізу. Ситуаційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плануванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з метою аналізу позицій організації на ринку і перспектив її розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення 1 аналіз зовнішнього середовища організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз позицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація мас можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища.

По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зору маркетингу. Під сильними сторонами розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими — те що не дає змоги досягти таких переваг.

Аналізу підлягає сама система маркетингу-mix: чи відповідає вона меті і завданням загальної стратегії організації; чи оперативно відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів — товарній, ціновій, збутовій і комунікаційній політиці фірми.

Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характеристиками конкурентів і визначення так званих "ключових чинників успіху" організації на ринку.

По-третє аналіз сприятливих можливостей для розвитку організації.

Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можливості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWOT-аналіз.

Основні компоненти SWOT аналізу представлені на рис, 4.3.

Рис. 4.3. Основні компоненти SWOT-аналізу

Аналіз сильних і слабких сторін організації, її потенціалу в порівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складовими:

• менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;

• маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, комунікації та збут;

• наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноу-хау, використання нових інформаційних технологій;

• кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та мотивація менеджменту;

• виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого планування і управління;

• фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливості отримання кредитів.

Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:

а) кількісні дані:

• потенціал ринку;

• реальний обсяг ринку;

• рівень насичення ринку;

• темпи розширення ринку;

• розподілення ринку між виробниками (конкурентами);

• стабільність потреб;

• динаміка цін;

• розвиток комунікацій і збут;.

б) якісні дані:

• структура потреб клієнтів;

• мотиви придбання;

• особливості переваги форм процесу придбання;

• способи отримання інформації споживачами;

• розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробниками, посередниками та споживачами).

Методологія SWOT-аналіз передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також небезпек і можливостей, а далі — встановлення ланцюга зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегій організацій.

Спочатку з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складається список її сильних і слабких сторін, список небезпеки і можливостей.

Далі встановлюється зв'язок між ними. Для цього складається матриця SWOT (рис. 4.4).

Зліва виділяються два розділи (сильні і слабкі сторони), до яких відповідно вносяться всі виявлені на першому етапі аналізу сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості й небезпеки), в які вносяться всі виявлені можливості і загрози.

Рис. 4.4. Матриця SWOT

На перетинанні розділів утворюються чотири поля: "СІМ" (сила і можливості); "СІН" (сила і небезпеки); "СЛМ" (слабкість і можливість); "СЛН" (слабкість і небезпеки). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які слід враховувати при розробці стратегії "поведінки" організації. У відношенні тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, що виявилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні у організації слабкості. Якщо пари знаходиться на полі "СІН", то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення небезпек. Для пар, що знаходяться на полі "СЛН", організація повинна розробити таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися слабкостей, так і спробувати запобігти небезпекам, які стоять перед нею.

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити небезпеки та можливості) але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії дії кожної з виявлених небезпек і можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Матриця можливостей

Дана матриця будується в такий спосіб: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з можливості (висока, середня і низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля "ВС", "ВП" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля "СМ", "НП" і "НМ", практично не заслуговують на увагу. У відношенні можливостей, що потрапили на вільні поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки небезпек (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Матриця небезпек

Ті небезпеки, що потрапляють на поле "ВР", "ВК", "СР". становлять дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. На небезпеки, що потрапили на поля "ВТ", "СК", "НР", також слід звернути увагу вищому керівництву і усунути їх у першочерговому порядку. Що стосується небезпек, що знаходяться на полях "НК", "СТ", "ВЛ, то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їх усунення.

Потрапивши на поля, що залишилися, небезпеки також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, слід уважно стежити за їх розвитком, хоч при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.

Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей і небезпек у трьох напрямках:

ринок, продукт і діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення; товаророзподіл і просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей і небезпек можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів зовнішнього макросередовища, наприклад, законодавчої бази, митної політики, кредитної політики банку тощо.

Інформація про сприятливі можливості розвитку організації є базою вибору стратегії.

Другий етап алгоритму стратегічного планування маркетингу — стратегічний вибір, що включає визначення маркетингової стратегії, загальних і часткових цілей організації.

Визначення маркетингової стратегії припускає генерацію стратегічних альтернатив, їхній аналіз, оцінку та вибір найбільш оптимальних із точки зору досягнень цілей організації і витрат ресурсів.

Основними з них відносно елементів комплексу маркетингу-mix є: стратегії щодо ринку; товарні стратегії; цінові стратегії; стратегії продажу; стратегії комунікаційних рішень.

Стратегії маркетингової діяльності деталізують стратегії розвитку компанії в цілому. Із загальних стратегій компанії випливають маркетингові стратегії стосовно конкретних ринків. Основні з них: підтримання рівня збуту на існуючих ринках; більш повне насичення цих ринків; проникнення на нові ринки; концентрація зусиль на меншій кількості ринків; вихід із ринку.

З урахуванням конкретної ситуації, що склалася на даному цільовому ринку, за особливостей конкурентної боротьби та загальнофірмової стратегії вибирається товарна (продуктова) стратегія.

Майкл Портер виділяє три базові стратегії стосовно продукту, що дають змогу досягти конкурентних переваг:

• диференціювання. Метою даної стратегії є надання товару відокремлювальних властивостей, що важливі для покупця і які відрізняють товар від пропозицій конкурентів (зовнішній вигляд, технологічна досконалість, післяпродажний сервіс та ін.). Це дає організації можливість стати лідером у галузі з певної групи продуктів.

• лідерство за рахунок економії на витратах. Базова стратегія, що спирається на продуктивність і жорсткий контроль за витратами виробництва і доведення товару до споживача. Така позиція дає змогу організації встановлювати більш низькі ціни на продукцію, ніж у конкурентів, завойовувати більшу ринкову частку.

• концентрація. Суть її полягає в концентрації зусиль організації на виробництві продуктів, орієнтованих на вузьке коло споживачів. До того ж задовольняють їх потреби краще ніж конкуренти. Така стратегія дозволяє досягти високої частки ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.

• диверсифікація — вид стратегії, спрямованої на випуск нових продуктів, не пов'язаних із виробництвом головних видів продуктів компанії і з виходом на нетрадиційні ринки. Така стратегія знижує ймовірність великих провалів через розподіл економічно-фінансового ризику.

При цьому розрізняють три види стратегій товарної диверсифікації:

• стратегія горизонтальної диверсифікації — це коли організація доповнює номенклатуру створюваних новими продуктами, технологія виготовлення якої аналогічна, або нова продукція вимагає аналогічних маркетингових програм.

• стратегія вертикальної диверсифікації базується на тому, що діюча виробнича програма доповнюється продукцією попередніх і наступних так би мовити "сходинок" технологічного процесу виготовлення і доведення продукції до споживачів.

• стратегія конгломератної диверсифікації здійснюється тоді, коли організація приймає рішення організувати виробництво зовсім нової продукції, яки не має нічого спільного з номенклатурою, що вироблялася раніше, або ж збирається займатися невластивою для організації діяльністю.

Вибрана маркетингова стратегія організації відносно ринку конкретизується в стратегічних і оперативних рішеннях щодо кожного товару (групи однорідних товарів), а саме: здійснюється його позиціонування, аналіз життєвого циклу, намічаються інноваційні заходи, створюється певний імідж товару.

Далі відносно кожного продукту (або групи) вибирається оптимальний набір стратегій у сфері ціноутворення, просування продукту, комунікації.

Цінові стратегії:

• стратегія "зняття вершків", що передбачає продаж нового товару за завищеною ціною, виробники обмежують при цьому

, свій цільовий ринок групою покупців, готових платити таку ціну, і швидко домагаються значних грошових надходжень;

• проникаюче ціноутворення — швидке проникнення на ринок, створення іміджу, залучення фірмою до себе постійних клієнтів завдяки встановленню низької ціни на нові товари;

• конкурентне ціноутворення — це встановлення цін на основі рівня цін аналогічних товарів у конкурентів.

При цьому вибір цінової стратегії і конкурентних цінових рішень для різноманітних груп товарів залежить від безлічі чинників (витрат фірми, її фінансових коштів, стану политу, конкуренції, державної системи, регулювання банківської політики тощо.)

Розрізняють кілька видів збуту:

• інтенсивний збут: Фірма має максимально можливу кількість торговельних точок, щоб забезпечити максимальне охоплення ринку і великий обсяг продажу. Перевага активного збуту — найбільша доступність товару і висока частка ринку завдяки широкій демонстрації товару;

• вибірковий збут Це коли виробник використовує не всіх посередників, яких він міг би залучити. Обмежуючи шляхи випуску продукції, він завдяки цьому знижує свої витрати на розподіл і просування товару. Основна небезпека вибіркової системи — неспроможність досягти потрібного рівня охоплення ринку;

• винятковий (ексклюзивний) збут. Це крайній випадок вибіркового збуту, коли тільки один торгівець одержує право продавати дану марку на певній території. Звичайно, він зобов'язується не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії. Стратегія ексклюзивного охоплення корисна, коли виробник хоче диференціювати свій товар, проводячи політику високої якості, престижності або гарного обслуговування. Тісна взаємодія між виробником і торгівцем полегшує проведення цієї політики. Особливою формою ексклюзивного збуту є франшиза.

Основні комунікаційні стратегії:

• стратегія вштовхування, при якій основні маркетингові зусилля спрямовані на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми до свого асортименту, створити необхідні запаси, виділити її товару хороше місце в торговельному залі та заохотити покупців до закупівлі товару фірми. Мета даної стратегії — добитися добровільного співробітництва з посередником, запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом;

• стратегія втягнений концентрує всі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевому користувачеві або споживачеві, обминаючи посередників. її мета — створення на рівні кінцевого попиту сприятливого відношення до товару або марки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю марку від посередника і завдяки цьому спонукав його до торгівлі цією маркою. В цьому випадку, на противагу стратегії вштовхування, фірма прагне створити змушене співробітництво зі сторони посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насосу: марка втягується в збутовий канал завдяки кінцевому попиту;

• змішана стратегія, що об'єднує елементи перших двох. Фірми, які застосовують цю стратегію розподіляють свої зусилля на комунікацію і просування товару між кінцевим попитом і системою збуту. Кожній із комунікаційних стратегій відповідає певний комплекс рекламних засобів, прийомів стимулювання продажу і роботи з громадськістю.

Після вибору стратегії маркетингу здійснюються прогноз і планування глобальних показників, які дасть змогу досягти вибрана стратегія, і намічаються поодинокі специфічні завдання окремих функціональних сфер, які сприяють реалізації стратегії.

Глобальні показники, що характеризують обсяг і ефективність виробництва, здебільшого визначаються вибраною маркетинговою стратегією.

Третій етап алгоритму стратегічного планування маркетингу припускає підбір засобів і програм реалізації стратегії. Найважливішим моментом при цьому є створення дієвої організаційної структури маркетингу, здатної реалізувати вибрану стратегію, вирішувати комплекс завдань.

• вибір структури управління маркетинговою діяльністю і розрахунок чисельності персоналу;

• взаємозв'язок маркетингового підрозділу з діючими функціональними підрозділами;

• підбір і навчання кадрів;

• розробка механізму мотивації працівників.

Програми реалізації стратегії являють собою в першу чергу докладні плани дій (програми) по кожному з елементів комплексу маркетингових засобів компанії.

Для кожного типу програм, повинні бути визначені:

• принципові етапи, строки їх початку і закінчення;

• взаємозв'язок і послідовність робіт на різноманітних етапах;

• відповідальні виконавці;

• ресурси для виконання програм.

Сукупність необхідних фінансових ресурсів для виконання всіх намічених програм реалізації маркетингової стратегії складає основу бюджету маркетингу організації.

На останньому, четвертому етапі алгоритму стратегічного планування маркетингу, здійснюється безпосередньо реалізація стратегії і намічених програм. На даному етапі важливого значення набуває стратегічний контроль за своєчасністю виконання намічених етапів, досягненням проміжних цілей (результатів) і витрачанням коштів. Результати контролю і сформульовані висновки є вихідною базою для перегляду та коригування сформульованих цілей і вибраних стратегій.