Банківський маркетинг - Романенко Л.Ф. - 5.2. Контроль маркетингової діяльності банку

Маркетингова діяльність банку спрямована на нарощування капіталу та його ефективне використання. Але для того, щоб не збитися з наміченого курсу, необхідний постійний контроль за тим, як реалізуються намічені маркетингові програми. Останнім часом в Україні дуже активно контролюється діяльність установ кредитної системи, особливо комерційних банків. Однак для вирішення проблем маркетингу ключове значення має організація багатопланового, послідовного і ретельного внутрішнього контролю, без якого важко вистояти на ринку в боротьбі з конкурентами.

Тією чи іншою мірою в кожному комерційному українському банку проводиться внутрішній контроль, як система заходів, ЩО забезпечують його нормальну роботу, насамперед у фінансовій галузі. Зокрема, йдеться про схоронність активів банку, досягнення планових показників, у тому Числі прибутку тощо. Такий вид контролю здійснюється адміністрацією та функціональними підрозділами банку. Зовнішній контроль діяльності банку, включаючи і маркетингову, виконують незалежні аудиторські фірми або аудитори на договірних засадах.

Для поточного внутрішнього контролю, проведеного керівними органами банку, використовуються фактографічна інформація про діяльність підрозділів банку, законодавча і нормативно-правова інформація. З точки зору контролю зі сторони бухгалтерії банку, тут оцінюється строге дотримання працівниками рішень правління банку, правил звітності, зокрема, точне відображення усіх здійснених операцій. Перевірка ж підсумків роботи банку аудиторською фірмою націлена на визначення рівня вірогідності показників, що містяться в бухгалтерських документах і звітах, а також фінансовий стан банку, його платоспроможність та інші питання, поставлені керівництвом банку на вирішення аудиту.

Внутрішній контроль діяльності банку здійснюється ревізійним і аудиторським департаментами банку. Для цього виду контролю заздалегідь визначаються тактичні і стратегічні цілі, а для встановлення, відхилень здійснюється ряд етапів контрольної роботи. Це зокрема:

• установлення досягнутого рівня і стану виконання поставлених цілей;

• виявлення відхилень від поставлених цілей;

• визначення ступеня припустимих відхилень;

• установлення причин відхилень для виявлення тих із них, що знаходяться за межами припустимого.

Контроль, будучи функцією управління, виступає, таким чином, як невід'ємна складова частина всього процесу раціоналізації господарської діяльності банку. До завдань входить передбачення можливих помилок, порушень, відхилень і запобігання їх, а також, у випадку їх появи, забезпечення невідворотності впливу і припинення відповідно до характеру відхилень.

Особливої значимості набуває контроль зі сторони керівництва за ефективністю маркетингової діяльності банку, його служби маркетингу чи працівників, яким дана сфера доручена. Тут важливо перевірити, наскільки швидко і вчасно банк реагує на ринкові зміни, наскільки результативна його діяльність, якою мірою її організація відповідає поставленим завданням, які в цій галузі потрібно змінити чи поліпшити. Доцільно систематично проводити контроль маркетингу, що забезпечує критичну об'єктивну оцінку, огляд основних цілей і політики в галузі маркетингу, організації, методів, процедур і персоналу, використовуваного для реалізації цієї політики і досягнення поставлених цілей. Мета контролю маркетингової діяльності — сформувати необхідні для перспектив банку нові розробки, виявити недоліки, які потрібно усунути для більш ефективної роботи.

Контроль маркетингу проводиться перманентно (безперервно) за встановленою методикою, комплексно і за участю фахівців.

Процес проведення контролю маркетингу включає шість етапів:

• І етап — визначення на альтернативній основі складу ревізійної групи з залученням спеціалістів банку, керівників відділів і відділень чи зовнішніх спеціалістів;

• II етап — встановлення періодичності ревізії:

• III етап — уточнення ділянки проведення ревізії — по горизонтальному чи вертикальному зв'язках (вертикальні ревізії, аналогічні наскрізним тематичним перевіркам, наприклад, ревізії стану використання основних засобів);

• IV етап — розробка плану проведення ревізії, тобто або із заздалегідь розробленими конкретними питаннями, чи ж з виробленням напрямку ревізії в процесі ЇЇ проведення;

• V етап — уточнення тривалості проведення, порядку інформації про її результати в процесі ревізії і підготовка звітності про ревізію (акта ревізії);

• VI етап — розробка форми представлення — результатів керівництву, включаючи рекомендації щодо усунення недоліків і пропозиції. За використання результатів маркетингової ревізії відповідальність несе керівник банку, якому був вручений звіт про ревізію з рекомендаціями й пропозиціями. Добре організована ревізія маркетингу, об'єктивне і повне використання ії результатів керівництвом дозволяє банку "знаходитися в потрібному місці, у потрібний час", тобто виходити переможцем у жорстокій конкурентній боротьби

Контрольна функція є невід'ємною складовою частиною системи маркетингу і полягає, зокрема, у контролі за реальним грошовим обігом. Контроль здійснюється двома способами: у формі контролю за зміною фінансових показників, станом платежів і розрахунків чи у формі контролю за реалізацією стратегії, у тому числі і в сфері фінансування. У першому випадку керівники спираються на систему санкцій і заохочень, використовуючи заходи примусового, або навпаки, заохочувального характеру. У іншому випадку мова йде про реалізацію функції стратегічного управління, при якій основна увага звертається на передбачення змін і завчасне пристосування до них.

Постійні зміни, відновлення в системі управління банком мають потребу в адекватній реакції на це всіх його працівників. Досягти цього можна завдяки розширенню самостійності працівників, визнанню ними доцільності і необхідності активної ініціативної діяльності. Вироблення стратегії банківського бізнесу дає змогу концентровано направляти фінансові ресурси в ті сфери, що можуть принести велику економічну вигоду.

Контрольна функція в маркетингу завжди має конкретну форму прояву" Вона може бути спрямована на банк як єдиний об'єкт управління, на філії чи структурні підрозділи, на відділи чи служби.

на окремо взятого працівника. Для реалізації контрольної функції велике значення має використовувана в практиці система департаменталізації. Найпоширеніші функціональна та дивізіональна департаменталізація. Функціональна структура ґрунтується на чіткому розмежуванні обов'язків, сфер діяльності і завдань, які розв'язуються відділами і службами. Основні організаційні блоки — це відділи й інші підрозділи та служби банку, що можуть дробитися і мати більш вузьку спеціалізацію. Особливий інтерес представляє і дивізіональна структура, елементи і блоки якої поділяються за видами послуг, групами клієнтів, регіонами діяльності.

Контрольна функція проявляється в тому, що виявляється ступінь відповідності одержуваних доходів, структура фондів коштів для виконання намічених завдань з розширення обсягів послуг, що надаються. Невідповідність між доходами банку і його витратами вимагає коригування щодо використання не лише грошових, але і матеріальних ресурсів. Комплекс заходів відносно досягнення збалансованості між доходами і витратами, матеріальними і фінансовими ресурсами може включати завдання з раціоналізації використання наявних ресурсів, підвищення продуктивності праці, коригування рівня дивідендів тощо.

Контрольна функція, реалізується, зокрема, в таких напрямках:

• контроль за дотриманням задано? структури матеріальних ресурсів з урахуванням потреб розвитку банку;

• контроль за цілеспрямованим і ефективним використанням грошових ресурсів.

Для реалізації контрольної функції в банку доцільно встановити нормативи, що визначають розміри фондів, які виділяються, і джерела їх утворення, тобто нормативи внутрішнього використання, в тому числі для регулювання фінансових взаємин із структурними підрозділами і філіями. Цільове й ефективне використання фінансових ресурсів контролюється на основі кошторисів утворення та витрати грошових фондів.

Важливим принципом маркетингу є використання можливостей одержання прибутку з подоланням ризику від авансування коштів у різні сфери підприємницької діяльності. Для того, щоб українські комерційні банки мали можливість домогтися великих успіхів і визнання на ринку (включаючи міжнародний), необхідно впроваджувати в практику найбільш передові, прогресивні методи роботи на ринку, новітні технології в банківському маркетингу.

До числа таких новацій варто віднести практику впровадження контролінгу.

Контролінг — це система оцінки всіх сторін діяльності банку, його підрозділів, керівників і працівників з точки зору своєчасного і якісного виконання запланованих стратегічних показників, виявлення відхилень та прийняття невідкладних і енергійних дій, щоб намічене планом було досягнуто при будь-яких змінах господарської ситуації. Контроллер (не синонім контролери, ревізори) входить у число керівників банку і повинен мати необхідну владу для виконання покладених на нього функцій. Контроллер працює не поодинці, а спирається на групу безпосередньо підлеглих йому працівників. У той же час помічниками контроллера і його підрозділів повинні бути всі працівники банку: від керівників до операціоністів, зокрема, забезпечувати його необхідною інформацією.

Контролінг виявляється засобом значного поліпшення діяльності банку, причому настільки вчасно, щоб можна було вжити попереджувальних заходів стосовно явищ, що загрожують самому його існуванню.

Маркетинговий аспект контролінгу служить досягненню всіх поставлених банком цілей у бізнесі. Завжди контролінг використовувався для вирішення поставлених завдань у рамках орієнтованого на прибуток кредитного підприємства.

Особлива увага приділяється у рамках контролінгу розробці програми вдосконалення та розвитку персоналу банку, постійному росту їхньої кваліфікації, а також планомірному поліпшенню внутрішнього середовища банку, системи його організації.

Як важливий елемент управління банком контроллер допомо-гає керівництву банку в процесі визначення і реалізації стратегічних і оперативних цілей розвитку банку.

Оперативні завдання контроллера — це:

• сприяння організації єдиної системи планування в банку, що ґрунтується на координуванні всіх сфер його діяльності;

• розробка оперативних планів у відповідності зі стратегічними;

• забезпечення оперативного порівняння планових і фактичних показників, тобто співвідношення досягнутих показників із плановими, вплив відхилень від плану на досягнення поставлених цілей і встановлення обсягу та причин відхилень від плану;

• прийняття при відхиленнях від плану енергійних заходів, щоб вчасно і повною мірою досягти найважливіших запланованих банком показників;

• інформування керівництва і працівників банку про хід виконання планів і отримані результати.

Стратегічні завдання контроллера полягають у наступному:

• турбота про розвиток стратегічного планування в банку;

• аналіз слабких і сильних сторін діяльності банку;

• уточнення в зв'язку зі змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі стратегічних цілей банку і забезпечення умов їх своєчасного досягнення; .-.:

• систематичне порівняння стратегічних і фактичних планових показників;

• підготовка коригувальних заходів у випадку відхилення від цілей і при необхідності їх проведення.

Контролінг, таким чином, виступає ефективним засобом управління в банку, націленим на вирішення маркетингових проблем. Завдання контроллера полягає в тому, щоб при фактичних і планових розбіжностях надати рухові процесу, який би допоміг, незважаючи на відхилення від наміченого, все-таки досягти мети. Порівняння реальних і планових результатів відбувається для того, щоб вчасно визначити, де виникли утруднення з реалізацією плану і за допомогою регулюючих заходів забезпечити одержання планового прибутку, досягнення інших намічених показників.

Банк повинен планомірно йти до мети, незважаючи на постійні перешкоди на ринку. Регулююча діяльність контролінгу полягає в тому, щоб про відхилення, допущені в одній сфері діяльності банку, сигналізувати іншим відділам, підказати їм необхідні дії, допомогти їх здійснити, щоб досягти планових рубежів усім банком у цілому. При цьому реальною є можливість уточнення, коригування планових показників підрозділів банку як відповідь на зміни, що відбулися в зовнішньому і внутрішньому середовищі.

У контролінгу, особливе значення набуває фактографічна інформація. Для забезпечення завдань маркетингу контроллер повинен надавати керівникам банку і його підрозділів необхідну інформацію, яка використовується при плануванні, прийнятті рішень і контролі. Зв'язок контроллера з інформацією визначається таким чином: він зобов'язаний передати потрібним співробітникам і органам банку точну інформацію в потрібний момент, підготовлену в найбільш доступному для використання вигляді.

Контроллер зобов'язаний використовувати внутрішні і зовнішні джерела інформації і передавати оброблену відповідним чином інформацію внутрішнім чи зовнішнім адресатам. Усі співробітники і підрозділи банку повинні надавати йому необхідну інформацію, а також одержувати ЇЇ від нього.

Контроллер підготовляє звіти керівництву банку про результати своєї діяльності. Основні вимоги до такого звіту: орієнтованість на конкретного користувача; контроллеру не слід шукати доказів провини; не слід часто змінювати форму звітів, що представляються; недоцільно проводити занадто багато розрахункових даних; звітувати не для звіту як такого, а для досягнення визначеної мети; числову інформацію супроводжувати поясненнями, графіками. Для цього використовуються бази даних ПЕОМ та стандартне програмне забезпечення.

Важливе місце в роботі контроллера займає координація (чи координування) роботи банку. Вона потрібна, щоб поліпшити взаємодію відділів і інших підрозділів між собою заради досягнення банком (як системою різних ланок) поставлених цілей. Зв'язана з цим децентралізація планування, рішень і контролю робить координацію роботи окремих підрозділів банку необхідною для того, щоб саме в такий спосіб визначити шляхи досягнення мети банком у цілому.