Маркетингова товарна політика - Криковцева Н.О. - Стадія III. Проблеми і можливості

Можна запропонувати такий опитувальник, що полегшує визначення проблем і можливостей.

А. Внутрішні проблеми і можливості:

1) маркетинг;

2) технічний розвиток, дослідження і розробки;

3) виробництво;

4) фінанси;

5) інші (персонал, організація тощо).

Б. Зовнішні проблеми і можливості:

1) ринок;

2) специфічні сегменти ринку;

3) конкуренція;

4) регулювання;

5) економічні фактори;

6) політичні фактори;

7) міжнародні фактори.

Після того, як виклад проблем і можливостей буде завершено, їх треба проранжувати та визначити пріоритети відповідно до оцінки діяльності. Окремо від реальних проблем і можливостей, зумовлених і ранжованих, як описано вище, варто написати сценарій для несподіваних подій і тенденцій (який іноді називають "що якщо"), котрі можуть мати сприятливий і несприятливий вплив. Події типу "що якщо", найбільш імовірні в певній сфері діяльності, варто коротко описати. Пізніше, при плануванні діяльності, слід скласти плани дій у непередбачених ситуаціях.

Примітка, Розробляючи план, доцільно зробити огляд висновків, що випливають з досліджень на І-III стадіях планування маркетингу.

Стадія IV. Цілі

За результатами аналізу і висновків, зроблених на стадії вивчення ринку, ситуаційного аналізу, аналізу проблем і можливостей, визначають цілі для окремих видів діяльності. Очевидно, що вони повинні відповідати загальним корпоративним цілям і окремим сферам діяльності. Цілі визначають у таких сферах:

- становище на ринку - частка продажу, темпи зростання, конкуренція, імідж фірми тощо;

- очікувані фінансові вигоди - прибуток, норма прибутку та ін.; - довгострокові, короткострокові цілі - встановлені терміни.

Стадія V. Маркетингова стратегія

Маркетингова стратегія показує, як можна реалізувати цілі в певній сфері діяльності. Вона не тільки визначає продуктово орієнтовану маркетингову діяльність, а й впливає на технічні, виробничі і фінансові функції, на всі наступні функції планування. її розробка є відправною крапкою в процесі планування майбутньої успішної діяльності, тому обрані варіанти стратегії повинні бути цілком реалістичними щодо ресурсних можливостей.

Маркетингова стратегія містить такі елементи:

- обрані сегменти ринку;

- становище порівняно з конкурентами;

- вимоги до товару, включаючи асортимент;

- фази життєвого циклу і захист (патенти тощо);

- ринкові сегменти і час проникнення в них;

- канали розподілу - прямі, через посередників та ін.; створення поп и ту-стимулювання.

Сучасні методи маркетингової діяльності безпосередньо пов'язані з маркетинговою інформаційною системою, що забезпечує їхню оптимальність.

Сучасні методи маркетингової діяльності безпосередньо пов'язані з маркетинговою інформаційною системою, що забезпечу є їхню оптимальність.

Розглянемо основні положення, пов'язані з проектуванням і організацією маркетингових інформаційних систем:

- проектування і організація маркетингових інформаційних систем:

- плановані маркетингові інформаційні системи;

- елементи маркетингової інформаційної системи. Маркетингова інформаційна система (МІС) включає системи:

- керування маркетингом;

- маркетингової інформації;

- забезпечення.

Система керування маркетингом містить: організаційні структури, розподіл відповідальності за посадами, процедури планування і контролю маркетингової діяльності.

Система маркетингової інформації - це сукупність процедур і методів проведення періодичного запланованого аналізу і надання інформації для використання в процесі прийняття маркетингових рішень. Вона складається з періодичних звітів, але не обмежуються ними.

Система забезпечення включає види діяльності й процедури, необхідні для одержання, обробки, документування і передачі даних. Ці три складові становлять логічну ієрархію систем, в якій маркетингова інформаційна система повинна відповідати специфікації системи керування маркетингом, тик само як і системи забезпечення.

Розрізняють такі основні види інформації, що надається системою маркетингової інформації:

- для контролю;

- для планування;

- для фундаментальних досліджень.

Інформація для контролю сприяє швидкому виявленню тенденцій, проблем і можливостей, дає можливість передбачати проблеми, більш детально і всеохоплююче зіставляти результати діяльності з планом і швидше одержувати необхідні дані.

Інформація для планування може бути отримана за допомогою комп'ютерного моделювання результатів альтернативних планів. "Ідеальна" система маркетингового планування повинна, крім цього, включати систему польових експериментів, що дало б можливість перевіряти на практиці альтернативні маркетингові програми, які отримують шляхом комп'ютерного моделювання.

Інформацію для фундаментальних досліджень використовують для вироблення та перевірки правил прийняття рішень і причинно-наслідкових зв'язків, що допоможуть менеджерові оцінити результати дій і набути більшого досвіду.

Для ефективного користування МІС доцільно розробити поетапну стратегію їх формування і впровадження, а саме: побудова МІС, рівень ускладненості МІС, подання і формат даних, підбір комп'ютерів та опис системи.

Побудова МІС - це комплексна проблема організації діяльності з розвитку МІС. Для побудови складної МІС необхідна спільна діяльність безлічі відділів та індивідуумів, а саме:

- вища ланка керування;

- керування маркетингом і якістю;

- керування збутом;

- групи з розробки нових (перспективних) виробів;

- кадри, що займаються дослідженням ринку;

- відділ бухгалтерського обліку й аналізу та фінансовий відділ;

- фахівці з системного аналізу і проектувальники систем;

- дослідники операцій, статисти і фахівці з моделювання;

- програмісти;

- фахівці з комп'ютерів.

Однак залишається відкритим питання, хто відповідальний за розробку, планування і розвиток МІС. Частково прогалини у керуванні виникають, оскільки вища ланка управління не цілком правильно оцінює потреби і значення МІС та іноді не бажає залучати до цього відповідні відділи.

Є кілька підходів до вирішення проблеми організації керування.

1. Підхід "аркуш чистого паперу". Розробляється нова схема організаційної структури. Тобто маркетингова інформація надається одними відділами, а бухгалтерська - іншими. За браку координації та сумісності лінійному керуванню часто доводиться установлювати цей взаємозв'язок. Таким чином, "ідеальним" варіантом є скасування традиційних відділів, що займаються збутом та обробкою інформації, і створення відділу управлінської інформації.

Незважаючи на те, що такий відділ не зможе забезпечувати служби керування необхідною інформацією, можливе злиття традиційних відділів у комбіновані відділи управлінської інформації.

2. Робота в комітетах. У деяких компаніях створені комітети МІС, які займаються обміном думками та досвідом у розвитку МІС, виявляють проблеми, пов'язані з координацією, і вказують на необхідність їхнього рішення. Але через те, що засідання комітетів відбуваються у визначений час, зайнятим лінійним менеджерам не завжди вдається брати в них участь. Більше того, нелегко змусити людину виконувати яке-небудь завдання понад його безпосередні обов'язки.

3. Низькорівневий підхід. У деяких компаніях завдання з розвитку МІС отримують фахівці з відділу дослідження ринку, і не одному фахівцеві довелося залишити посаду через брак часу та енергії для подолання організаційних і психологічних перешкод, з якими він зіштовхується.

4. Підхід інформаційного "координатора". У деяких компаніях, при збереженні традиційних границь між відділами, вводиться посада інформаційного "координатора", на яку призначають керівника вищої ланки. Іноді його називають директором маркетингових систем. В його обов'язок входить створення організаційних зв'язків, які б сприяли об'єднанню зусиль різних відділів і підрозділів у компанії в складанні та виконанні плану МІС.