Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.4.5.2. Стратегия вызова лидеру

Стратегию вызова лидеру чаще всего выбирают компании, которые являются вторыми, третьими на рынке, но желают стать лидером рынка. Теоретически, эти компании могут принять два стратегических решения: атаковать лидера в борьбе за долю рынка или же следовать за лидером.

Решение атаковать лидера является достаточно рискованным. Для его реализации необходимы значительные финансовые затраты, know-how, лучшее соотношение "цена-качество", преимущества в системе распределения и продвижения и т. д. В случае не реализации данной стратегии, компания может быть отброшена на задний план на достаточно долгое время. Поэтому реализация данной стратегии требует детальной проработки по следующим направлениям:

• анализ сильных и слабых сил своих и фирмы-лидера;

• выявление возможных направлений атаки;

• ревизия собственных сил и ресурсов;

• анализ возможных действий конкурентов и разработка методов защиты.

В зависимости от этого компания может выбрать одну из альтернативных стратегий: фронтальной или фланговой атаки.

Фронтальная атака предполагает атаку на сильные стороны конкурента. Такая стратегия требует наличия у фирмы значительного превосходства над атакующим. В военной стратегии это соотношение обычно составляет 3:1. При этом сложно не только стать первым, а иметь возможности удержать первенство в последующем. Нового лидера будет атаковать не только проигравшая фирма, но и третьи, четвертые в надежде переделить рынок. В силу этого данная стратегия является наиболее рисковой и в случае неудачи происходит "истощение" компании, что может привести к значительному отбрасыванию предприятия. В случае же успеха компания становится лидером рынка со всеми преимуществами данной позиции.

В качестве примера успешной реализации данной стратеги обычно приводят компанию IBM, которая атаковала на рынке персональных компьютеров фирму Apple. При этом активы компании IBM, которая являлась лидером на рынке больших ЭВМ, превышали активы Apple в несколько раз.

Фланговая атака предусматривает атаку на слабые стороны фирмы-лидера, например, неосвоенные или плохо отслеживаемые региональные рынки или рыночные сегменты, цену, значимый для потребителя сервис или показатели качества продукции. Особенно бьет по лидеру ценовая атака, т. к. обладая большей рыночной долей при снижении цены в абсолютном выражении лидер терпит большие потери, а недостаточный приток финансовых ресурсов сразу же оголяет ранее латентные слабые места компании, может привести к системному кризису.

К фланговой атаке традиционно прибегают японские компании. Например, на американском автомобильном рынке. Воспользовавшись нефтяным кризисом они вышли на рынок малолитражных автомобилей. Использования же поставок по системе "точно-в-срок" с тотальной автоматизацией и роботизацией производства автомобилей позволило к тому же в дальнейшем вести ценовую борьбу. Как ре-' зультат, в 2003 году компания Toyota вышла на второе место по объемам продаж на американском рынке, посягнув на национальную гордость американцев.

2.4.5.3. Стратегия следования за лидером

Компании, принимающие стратегию следования за лидером — это предприятия с небольшой долей рынка, которые выбирают адаптивную линию поведения на рынке, осознают свое место на нем и идут в фарватере фирм-лидеров. Главное достоинство такой стратегии — экономия финансовых ресурсов, связанных с необходимостью расширения товарного (отраслевого) рынка, постоянными инновациями, расходами на удержание доминирующего положения.

Стратегия следования за лидером чаще всего имеет место в случае олигополии, когда каждый конкурент стремится избежать борьбы, особенно ценовой, а также в случае, когда слабо выражен эффект масштаба, что не позволяет получить преимущества от объемов продаж или же он не играет существенной роли. Стратегию следования за лидером принимают также фирмы, которые не смогли реализовать стратегию вызова лидеру.

Компании, принимающие такую стратегию, обычно выпускают товары-имитаторы, занимая рыночную долю, которую по разным причинам не могут охватить фирмы лидеры. Например, в пик бума на персональные компьютеры на американском рынке их выпуском занималась даже компания АТ&Т. Выбор такой стратегии может также быть обусловлен также преимуществом локализации (лучшее знание рынка, налаженные связи с клиентами и т. п.).

Для эффективной реализации данной стратегии компании должны удовлетворять следующим основным условиям:

• систематический анализ сегментации рынка с целью выделения новых или плохо обслуживаемых рыночных сегментов;

• эффективное использование НИОКР с целью совершенствования технологических процессов и незначительных продуктовых новаций;

• концентрация на прибыльности, а не на простом росте объемов продаж;

• постоянный анализ издержек на всех стадиях производства и логистики;

• оставаться достаточно малым, чтобы не быть достаточно интересным для фирм-лидеров;

• сильный руководитель, способный не только формулировать стратегию, но и держать всю деятельность компании под собственным контролем.

Если учесть, что лидерами рынка могут быть лишь несколько компаний, то данная стратегия является самой массовой.

2.4.5.4. Стратегия занятия конкурентной ниши

При принятии стратегии занятия конкурентной ниши (другие названия — стратегия специалиста или нишера) компания в качестве целевого рынка выбирает один или несколько рыночных сегментов. Данная конкурентная стратегия является производной от такой базовой стратегии компании, как концентрация.

Стратегию занятия конкурентной ниши используют, в основном, небольшие компании имеющие товары с уникальными (объективными или субъективными) характеристиками, либо же имеющие эксклюзивные права на производство и дистрибуцию товара, способные быстро реагировать на изменение спроса на рынке. При этом преследуемая цель состоит в том, чтобы стать крупной рыбой в небольшом пруду.

Ниша, для того, чтобы она была привлекательной для компании должна удовлетворять таким условиям:

• быть достаточно прибыльной, чтобы делать целесообразным процесс производства и обслуживания;

• оставаться стабильной на протяжении длительного промежутка времени;

• должна быть хорошо защищенной, иметь высокие входные барьеры;

• быть мало привлекательной для конкурентов;

• соответствовать целям и ресурсам компании, ее специфическим возможностям.

Главная задача для компаний, выбирающих стратегию нишера или специалиста, — это постоянная забота о поддержании и развитии своего конкурентного преимущества, формирование лояльности и приверженности потребителей, поддержание входных барьеров.

Сравнительная характеристика конкурентных стратегий приведена в табл. 2.33.