Промышленные компании могут работать на различных отраслевых рынках, которым присущи свои особенности, которые необходимо учитывать при разработке стратегии. Предполагается, что отраслевые рынки проходят несколько стадий в процессе своего существования. Выделяют следующие этапы ж]пленного цикла отраслевого рынка.
1 этап — латентный рынок. Скрытый, потенциальный спрос на товар есть, но компании еще не производят товар, который мог бы удовлетворить латентную потребность. Причинами этого могут быть или отсутствие технологической возможности, или невыявленный, не выкристаллизировавшийся спрос.
2 этап — этап кристаллизации рынка. На рынке появляется товар, который удовлетворяет раньше латентные потребности, происходит кристаллизация спроса, т. е. выход спроса из латентного состояния в явный спрос. Обычно на рынке в это время присутствуют одна-две фирмы-пионера, которые берут на себя формирование рыночного спроса.
3 этап — рост (экспансия). На рынке наблюдается рост объемов продаж, идет увеличение емкости рынка, он становится привлекательным и подготовленным. Это приводит к тому, что на рынок выходят другие фирмы, идет рост числа конкурентов.
Таблица 2.35
Сравнительная характеристика конкурентных стратегий
Конкурентная стратегия | Достоинства | Недостатки |
1 | 2 | 3 |
Лидер | • большая доля рынка; • высокая прибыльность; • возможность оказывать влияние на рынок: • возможность проводить независимую политику | • требует больших финансовых затрат; • требуются постоянные инновации; • сильная конкуренция со стороны фирм, бросающих вызов лидеру; • конкурентоспособность компании сильно зависит о величины рыночной доли; • на фирме, особенно на начальных этапах, лежит ответственность по формированию рынка |
Окончание табл. 2.35
1 | 2 | 3 |
Вызов лидеру | • Дает возможность стать лидером со всеми присущими преимуществами; • предоставляет возможность компании еще раз произвести оценку своей деятельности, обнаружить слабые места и устранить их | • Требует больших финансовых и технологических затрат и усилий; • Требует сверх концентрации всех подразделений компании на достижении цели, высокого уровня координации на всех уровнях и направлениях; • В случае неудачи может отбросить фирму в силу истощения ресурсов на второ- или третьестепенные позиции |
Следования за лидером | • Минимизирует финансовые затраты на выведение товаров, • требуются незначительные технологические новации; • используют уже подготовленные рынки; • позволяет использовать преимущества диверсификации | • относительно небольшая доля рынка со всеми вытекающими последствиями; • невозможность оказывать существенного влияния на состояние рынка; • подвержены постоянным атакам компаний, принимающих стратегию лидера или вызова ему |
Нишера (специалиста) | • высоко защищенная конкурентная позиция; • относительно низкая конкуренция | • небольшая доля рынка; • отсутствие эффекта масштаба |
4 этап — фрагментации рынка. Увеличение числа компаний, выходящих на рынок, приводит к тому, что происходит "размывание" рыночных долей и ни одна фирма не имеет необходимой рыночной силы, чтобы устанавливать на нем свое господствующее положение, диктовать свои условия. В результате рынок распределяется между значительным числом предприятий-производителей, при этом ни одна из фирм не имеет доминирующего положения, Такая ситуация называется фрагментацией рынка. Считается, что рынок является фрагментированным, если на три ведущие компании приходится менее 40 % совокупных продаж.
5 этап —- консолидация. Со временем преодолев причины фрагментации фирма или группа фирм занимает на этом рынке господствующее положение, навязывает рынку свои условия. Такая ситуация называется консолидацией рынка.
Для количественной оценки уровня монополизации рынка (по сути, его консолидации) может использоваться индекс Херфиндаля-Хиршмана:
6 этап. Обычно, после консолидации под воздействием технологической или продуктовой новации, выхода нового крупного рыночного игрока происходит повторная фрагментация рынка. Этапы 4 и 5 могут повторяться несколько раз.
7 этап — "закрытие" рынка. Этот этап характеризуется окончательным установлением рынка, прекращается его рост. Конкуренция на рынке сильно обостряется, рыночные доли поделены и стабильны, копытные" игроки не позволяют выходить "новичкам", да и такой выход становится сильно нецелесообразен, крайне рисковым.
Для оценки динамик рынка может использоваться следующий показатель:
Считается, что если Dр>1,4 — то рынок находится в состоянии ускоренного роста, если Dp 
(1,4: 0,7) _ в состоянии позиционного роста, а если Dp <0,7 — то ожидается кризис рынка.
Для анализа состояния конкуренции на отраслевых рынках могут использоваться карты стратегических групп. Карта стратегических групп — это пленарная схема, представляющая собой графическое представление состояния конкуренции на рынке, а также тенденций и возможных изменений. В качестве осей данной схемы выбираются основные показатели, обуславливающие структуру рынка и конкурентоспособность предприятия на нем. Обычно, компания строит несколько карт стратегических групп для получения более "объемной" картины рынка. Пример карты приведен на рис. 2.95.
М. Портер выделяет пять основных отраслей по характеру родовых сред: фрагментированные, Новообразованные, зрелые, упадочные и глобальные*159.
*159: {См.: Портер М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів (Переклад з англ. А Олійника та Р. Скіпальського). К.: Основи, 1997.—390 с.}
Рис. 2.95. Пример карты стратегических групп
2.4.6.2. Стратегии конкуренции в новообразовавшихся отраслях
2.4.6.3. Стадия зрелости отрасли
2.4.6.4. Стратегии конкуренции в упадочных отраслях
2.4.6.5. Конкуренция в глобальных отраслях
2.5. Методы анализа товарного портфеля компании
2.5.1. Матричные методы
2.5.1.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы
2.5.1.2. Матрица "привлекательность — конкурентоспособность". Матрица McKinsey
2.5.1.3. Матрица "привлекательность — конкурентоспособность". Матрица ОРМ