Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.4.6.2. Стратегии конкуренции в новообразовавшихся отраслях

Фрагментированная отрасль — отрасль, где ни одна фирма не имеет значительной доли рынка и не может существенным образом влиять на выпуск продукции.

В ходе разработки стратегии по дефрагментации (консолидации) отраслевого рынка компания для себя должна ответит на следующие вопросы;

• Выигрывает или проигрывает фирма от фрагментации?

• Каковы причины фрагментации и можно ли их преодолеть?

• Какими путями можно преодолеть фрагментацию?

• Если фрагментация неминуема, то какова должна быть линия поведения компании?

М. Портер выделяет следующие основные причины, вызывающие фрагментацию отраслевых рынков:

• низкие входные барьеры;

• отсутствие экономии за счет масштаба или кривой опыта;

• высокие транспортные расходы;

• отсутствие преимуществ, связанных с размерами фирмы в работе с покупателями и поставщиками;

• неэкономичность, связанная с масштабом в некоторых важных аспектах;

• разнотипная товарная номенклатура;

• разнотипные рыночные потребности;

• правительственный и местный запрет на концентрацию;

• новизна.

Для преодоления фрагментации и обеспечения консолидации рынка компании могут прибегать к следующим приемам:

• создание экономии за счет масштаба или кривой опыта;

• стандартизация разнотипных рыночных потребностей и агрегирование рынка;

• уменьшение ширины ассортимента продукции, выпускаемой компанией;

• технологические новации, направленные на уменьшение издержек и достижения эффекта масштаба;

• продуктовые новации, направленные на удовлетворение одним товаром групп потребителей, которые до этого покупали разные товары;

• нейтрализация, или изолирование, причин фрагментации;

• осуществление приобретений, необходимых для обеспечения критической массы;

• раннее определение тенденций развития отрасли. Для реализации этого компании необходимо:

• стратегическое позиционирование;

• строго контролируемая децентрализация;

• стандартизация производственных мощностей, уменьшение их стоимости и увеличение их мобильности;

• увеличение добавочной стоимости за счет количества и качества оказываемых услуг;

• товарная или рыночная специализация;

• географическая фокусировка;

• выпуск продукции по принципу "голый скелет/никаких украшений";

• использование интегративных стратегий ("вперед" и "назад").

В ходе разработки стратегии по консолидации рынка компания может столкнуться с такими стратегическими ловушками:

• попытка децентрализации в случае, если этого в силу объективных причин сделать невозможно;

• нехватка стратегической дисциплины;

• сверхцентрализация, утрата связи с клиентами, их потребностями;

• предположение, что конкуренты имеют такие же накладные затраты и цели;

• чрезмерная реакция на новую продукцию.

2.4.6.2. Стратегии конкуренции в новообразовавшихся отраслях

Новообразовавшиеся отрасли — это только что сформировавшиеся или реформированные отрасли. Причин появления таких отраслей может быть несколько, в частности, основными являются технологические инноваций, появления новых потребностей. Для таких отраслей характерна технологическая и структурная неуверенность, высокие начальные затраты с резким уменьшением стоимости, покупатели-новички, отсутствие долгосрочной перспективы. Работа в таких отраслях очень рисковая, высокий уровень неопределенности. Часто такие отрасти создаются фирмами-новичками, получившими государственные субсидии или использовавшие венчурный капитал. На рынке обычно находится одна или несколько компаний, владеющих технологическим "know how". Конкуренция на данном этапе становления рынка носит умиротворительный характер. Уровень рисков высокий, о перспективы отрасли неясны. Поэтому компании тратят основные усилия не на борьбу друг с другом, а основная задача компаний состоит в расширении первичного спроса, формирования его, обучении потребителей пользованию товаром. Решая эти корыстные для себя задачи, компании делают рынок подготовленным, что облегчает в дальнейшем выход компании-конкурентов, имитаторов товаров. Обычно, компании, которые выходят первыми на рынок, формирую спрос являются лидерами на протяжении всего последующего периода его существования.

Основными барьерами на этом этапе становления отраслевого рынка являются: запатентованные технологии, доступ к каналам распределения, сырьевым и другим ресурсам с необходимым сочетанием "цена-качество", опыт и высокий уровень риска.

К основным типовым факторам, которые сдерживают развитие новообразованной отрасли, можно отнести:

• трудности в приобретении сырья и компонентов, порой быстрый рост цен на них;

• отсутствие необходимой инфраструктуры;

• отсутствие установленных стандартов;

• осознанная потребителями вероятность морального старения и отказ на время от покупки;

• неуверенность покупателей, отсутствие у них опыта обращения с товаром;

• порой невысокое качество товаров в силу слабых технологий;

• одобрение регулятивными и контролирующими структурами;

• высокие затраты на начало производства и организацию сбыта.

Одним из важнейших факторов успеха компании на этом рынке является восприятие потребителями товара-новинки, оценка его с точки зрения "полезность (ценность) — цена". Шет, Ньюман, Гросс исследуя вопросы поведения потребителей описали процесс выбора потребителем товара, как анализ им ценностей, связанных с товаром: функциональной, социальной, эмоциональной, эпистемической и условной (рис. 2.96). Данные ценности определяются ними таким образом:

• Функциональная ценность: воспринимаемая полезность товара, обусловленная его способностью выполнять свою утилитарную роль. Товары получают функциональную ценность вследствие владения явными функциональными или физическими свойствами.

• Социальная ценность: воспринимаемая полезность товара, обусловленная его ассоциацией с какой-нибудь социальной группой или группами. Блага получают социальную ценность с помощью ассоциации с положительным или отрицательным стереотипом демографических, социально-культурных или культурно-этнических групп.

• Эмоциональная ценность: полезность товара, воспринятая потребителем, и обусловленная его способностью возбуждать чувства или аффективные реакции. Товары получают эмоциональную ценность, если ассоциируются с особыми чувствами или если оказывают содействие выражению или изменению чувств.

• Эпистемическая ценность: воспринимаемая полезность товара, обусловленная его способностью возбуждать любопытство, создавать новизну и/или удовлетворять стремление к знаниям. Товары получают эпистемическую ценность, если они способны привнести что-то новое или отличное от известного.

• Условная ценность: полезность товара, обусловленная специфической ситуацией, в которой осуществляется выбор. Товары получают условную ценность в случае наличия чрезвычайных физических или социальных ситуаций, которые подчеркивают функциональную или социальную значимость данных товаров. Пять указанных ценностей вносят дифференцированный вклад в рыночный выбор потребителя. Данные ценности независимые, то есть соотносятся, по мнению разработчиков, аддитивно. Правильная оценка ценности, которую может нести товар и разработка мероприятии, направленных на уменьшение ощущаемых потребителем рисков, может существенно ускорить процесс восприятия товара новинки, перевод рынка в стадию зрелости.

Рис. 2.96. Пять ценностей, формирующие выбор конечного потребителя в рамках модели Шета-Ньюмана-Гросс

Для информации:

Как показали исследования, при покупке товаров потребители ощущают следующие виды рисков:

1. Финансовый. Риск быть финансово уязвимым, получить финансовые потери.

2. Функциональный. Риск, что продукт не будет иметь ожидаемых эксплуатационных качеств, не будет отвечать предвиденному назначению.

3. Физический. Риск, что продукт окажется опасным для здоровья.

4. Психологический. Риск, что продукт снизит имидж, самоуверенность потребителя.

5. Социальный. Риск, что друзья, знакомые будут насмехаться, узнавшись о покупке.

6. Время. Риск, что решение о покупке займет весьма много времени.

7. Упущенных возможностей. Риск, который состоит в том, что делая одну покупку придётся отказать от чего-то другого, очень важного.

Работая в новообразованных отраслях компании приходится принимать следующие стратегические решения:

1. Определение времени входа в отрасль. Раннее вхождение в отрасль, с одной стороны, обуславливает высокий уровень рисков, но, с другой стороны, связано с низким уровнем конкуренции, легкостью входа, возможность стать лидером рынка на долгие годы.

2. Формирование структуры отрасли. Войдя в рынок, компания должна провести ревизию собственных ресурсов, а также потенциально возможных привлеченных ресурсов, с целью определения возможности формирования структуры рынка, правил игры, особенно в таких важных сферах, как товарная политика и ценообразование.

3. Оптимизация экономических интересов. Компании приходится принимать решение о соблюдении баланса между необходимостью защиты интересов всей отрасли в целом и собственных интересов.

4. Изменение поведения поставщиков и сбытовых каналов. С ростом рынка может и должно меняться поведение поставщиков и дистрибьюторов. Необходимо создание стандартов, технизация процедур закупок, формирование под предприятиями-производителями вертикальных маркетинговых сбытовых систем.

5. Смещение барьеров входа. Если на первых этапах основным барьером входа в рынок является наличие технологического know how, то первый успех резко активизирует работы потенциальных конкурентов в этой области и перед компанией возникает вопрос о постановке новых барьеров. Такими, например, могут быть патенты, эффект масштаба, цены, высокий уровень приверженности к бренду и т. п.