Рекламные процедуры Клеппнера - Рассел Дж.Т. - Результаты реинжиниринга

За последние десять лет рекламные агентства неоднократно предпринимали попытки реинжиниринга, но данный процесс не привел ни к появлению сколько-нибудь единой структуры. Некоторые попытки реинжиниринга увенчались успехом, результаты других вызывают сомнения. Например, несколько лет назад агентство D'Arcy Masius Benton & Bowles перестроило свою структуру вокруг брендов-команд, однако позже его руководство решило вернуться к традиционной пирамидальной структуре, что более соответствовало запросам таких клиентов, как Procter & Gamble. Следует отметить, что за любой попыткой реинжиниринга стоит желание дешевле, быстрее и лучше удовлетворять потребности и желания клиентом

Несколько лет назад Джей Чиат, пионер реинжиниринга рекламных агентств, сказал:

Мы считаем, что на сегодняшний день иерархическая структура традиционного агентства если не устарела, то уже близка к этому. Обычная пирамидальная структура основана на личной власти и сфокусирована на управлении организацией. Таким образом, большинство решений связаны с удовлетворением потребностей самой организации, с финансовыми и административными вопросами. Агентство — это провайдер услуг, само существование которого зависит от удовлетворения потребностей клиента.

Что дает реинжиниринг

Реинжиниринг призван создать такой рабочий процесс, в котором топ-менеджмент рекламного агентства не просто функционирует как администрация, но и находится в прямом контакте с клиентами. В агентствах с традиционной структурой менеджеры высшего уровня взаимодействуют с клиентами 15-20% своего рабочего времени. В агентствах, подвергшихся реинжинирингу, данный показатель возрастает до 60%. Менеджеры среднего звена в таких агентствах выступают в роли тренеров, руководителей команд, осуществляют контроль над качеством. Одним из наиболее значительных изменений является объединение творческих работников, менеджеров клиентов и специалистов по медиа-планированию в команды, способные быстро решить любую проблему. Большинство практиков реинжиниринга рекомендуют создавать команды по 8-12 человек, хотя в агентстве Sawyer Riley Compton, например, "клиентские кружки" насчитывают по 20 работников. После реинжиниринга организационная структура большинства агентств мало чем отличается от традиционной. Различия состоят в принципах работы, так как сотрудники агентства выполняют свои обязанности не изолированно друг от друга, а решают все возникающие проблемы сообща. Командный подход особенно выгоден молодым сотрудникам, получающим возможность работать в тесном контакте с более опытными коллегами.

В 1997 г. агентство Leo Burnett объявило о реорганизации в "мини-агентства", построенные вокруг специализирующихся на определенных брендах команд. Каждое такое мини-агентство имело свое руководство и состояло из представителей креативного отдела, отделов по работе с клиентами, планирования и производства. Такие группы имели свои отдельные офисы. Но осенью 2000 г. агентство отказалась от "мини-структуры" в пользу трех, четырех и более традиционных групп по работе с клиентами.

Реструктурирование идет рука об руку с технологическим прогрессом. В пользу более эффективного использования высоких технологий для связи с клиентами говорит сокращение времени и затрат на производство рекламы.

Как это всегда бывает в менеджменте, наиболее удачные концепции реинжиниринга будут "тиражироваться" в других агентствах. Сомневаться в том, что структура рекламного агентства будущего будет мало напоминать современную, не приходится.

Результаты реинжиниринга

Нельзя сказать, чтобы после реинжиниринга основная деятельность агентства радикально изменялась. Заметные перемены происходят скорее в ее взаимосвязях с другими элементами рабочего процесса. Например, в традиционной структуре менеджер по работе с клиентами периодически встречается с творческими работниками для обсуждения стратегии и отдельных рекламных обращений, или со специалистами по медиа-планированию для пересмотра графиков выхода рекламы, или с представителями отдела связей с общественностью. В некоторых случаях все эти сотрудники могут собираться вместе для обсуждения какой-то важной проблемы или процесса. С другой стороны, в осуществивших реинжиниринг агентствах ключевые игроки команд находятся в постоянном контакте друг с другом, поэтому все знают, что происходит с каждым аспектом взаимодействий с клиентом. По словам Ричарда Райли, в агентстве Sawyer Riley Compton клиентские кружки собираются каждый понедельник для обсуждения рабочих планов на предстоящую неделю, а при необходимости и чаще. Следовательно, специалист по стимулированию сбыта знает, как работает отдел связей с общественностью, а арт-директор находится в курсе медиа-планирования. При необходимости в обсуждениях принимают участие и представители фирмы-заказчика. Участники такого клиентского кружка-команды представлены на рис. 5.6. Одним из плюсов данного процесса является то, что все члены команды, от старшего менеджера до младшего помощника, осознают каждую функцию и свой вклад в командный результат. В теории клиент может позвонить любому члену команды и получить ответ на любой вопрос.

Рис. 5.6. Структура ""клиентского кружка" в агентстве Sawyer Riley Compton