Менеджмент - Питер Друкер - Умственный труд как система

Производительность работника умственного труда всегда будет требовать реструктуризации работы как таковой и внедрения ее в систему.

Один из примеров — обслуживание дорогостоящего оборудования, скажем, огромного и дорогого экскаватора. Как правило, это всегда считалось процессом, отдельным от производства и продажи таких машин. Но когда U.S. Caterpillar Company, крупнейший производитель такого оборудования в мире, задалась вопросом: "За что мы получаем деньги?", то ответ прозвучал так: "Нам платят не за оборудование, а за то, что оно делает по месту работы заказчика. Значит, нам нужно, чтобы это оборудование работало, потому что даже один час простоя может стоить клиенту больше, чем само оборудование". Другими словами, ответом на вопрос "В чем смысл нашего бизнеса?" было "Обслуживание". Впоследствии это привело к полной реструктуризации всей деятельности вплоть до завода, чтобы клиент гарантированно получал технику с продолжительным сроком службы и незамедлительный ремонт или замену. Представитель обслуживающего персонала, как правило, технолог, действительно начал принимать решения.

Тот же принцип доказывает еще один, на первый взгляд совершенно непохожий пример. Группа примерно из двадцати пяти хирургов-ортопедов в одном из американских городов на Среднем Западе объединилась в "систему" для осуществления высококачественной работы: оптимальное использование ограниченных и дорогостоящих ресурсов операционных и реанимаций, оптимальное использование вспомогательных знаний анестезиологов или операционных медсестер, внедрение непрерывного обучения себя и других в работу всей группы и каждого из ее членов, наконец, сведение к минимуму расходов. Каждый хирург полностью контролировал свою практику, нес абсолютную ответственность за лечение конкретного пациента. Обычно хирурги назначают проведение операций на ранее утро, значит, операционные и реанимации большую часть времени простаивают. Теперь эта группа составляет график использования операционных так, чтобы этот лимитированный и очень дорогой ресурс можно было задействовать десять часов в день. Группа как единое целое принимает решения о стандартизации инструментов и оборудования, чтобы гарантировать высочайшее качество при минимальных затратах. Наконец, группа внедрила в свою систему и контроль качества. Раз в три месяца три разных хирурга должны во всех деталях изучить каждую операцию, проведенную всеми членами группы, — диагностирование, хирургическое вмешательство, послеоперационное лечение. После этого они встречаются с каждым хирургом и обсуждают его работу. Если необходимо что-то исправить, они высказывают свои предложения, но могут также и посоветовать кому-то из хирургов покинуть группу, если его работа считается неудовлетворительной. Каждый год стандарты качества, которыми руководствуется этот наблюдательный совет, обсуждаются всей группой и поднимаются, причем зачастую существенно. В результате сейчас эта группа выполняет почти в четыре раза больше работы, чем прежде. Она снизила расходы на 50 процентов, половина этой экономии идет за счет снижения издержек в операционных и реанимациях, а половина — за счет стандартизации инструментов и оборудования. И в таких областях с конкретными критериями оценки успеха, как замена коленных или плечевых суставов, а также процент выздоровления после спортивных травм, результаты группы заметно пошли вверх.

Следовательно, что делать с производительностью работника умственного труда, во многом понятно. Осталось выяснить, как именно это сделать.