Менеджмент - Питер Друкер - Специализированная работа менеджера

Каждый сотрудник корпорации вносит в дело что-то свое, но при этом все члены одной организации должны работать ради достижения общей цели. Их усилия должны иметь единое направление, а их вклады должны дополнять друг друга, давая в итоге требуемый результат без недочетов, конфликтов и ненужного дублирования усилий.

Эффективное функционирование предприятия требует, чтобы работа каждого сотрудника была направлена на достижение целей, стоящих перед организацией в целом. В частности, перед каждым менеджером стоит задача сконцентрироваться на успехе общего дела. Работа, которой ждут от менеджера, должна быть направлена на реализацию целей бизнеса. Его результаты оценивают с точки зрения того вклада, который он вносит в успех всего предприятия. Менеджер должен знать и понимать, какой работы требуют от него цели корпорации, а его начальник должен осознавать, какого вклада ожидать и требовать. Если эти требования не удовлетворяются, то менеджеры идут в неверном направлении, а их усилия будут потрачены впустую.

Целевое управление требует больших усилий и специальных инструментов, поскольку в бизнес-корпорации менеджеры не следуют к достижению общей цели автоматически. Напротив, организация по своей сути несет в себе четыре фактора неправильного руководства: узкие рабочие задания для большинства менеджеров, иерархическая структура руководства, различия в видении и, наконец, неправильная структура компенсаций управленческой группы.

Для того чтобы преодолеть эти препятствия, недостаточно одних только добрых намерений, наставлений и убеждений. Для этого необходим четкий курс и структура. Важно, чтобы целевое управление имело четко определенную направленность и было законом для всей группы управления.

Специализированная работа менеджера

Приведу одну старую притчу о трех каменотесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый ответил: "Я зарабатываю себе на жизнь". Второй,

отвечая, продолжал стучать молотком: "Я каменотес, который лучше всех в стране делает свою работу". Третий, подняв вверх глаза, в которых отражался божественный блеск, сказал: "Я возвожу собор".

Естественно, лишь третьего каменотеса можно считать истинным менеджером. Первый человек знает, чего он хочет добиться в конечном итоге от своей работы и менеджеров. Скорее всего, он каждый день будет хорошо работать за хорошую плату. Но он не менеджер и никогда им не станет. А вот второй человек представляет серьезную проблему. Профессиональное мастерство важно: в сущности, если организация не будет требовать от своих сотрудников самой высокой квалификации, на которую они только способны, то это лишь подорвет их силу духа. Но между тем всегда существует опасность, что настоящий мастер своего дела начнет думать, что добивается ошеломительных результатов, в то время как он занимается всего лишь шлифованием камней или составляет примечания. Мастерство следует поощрять в любой бизнес-организации, но при этом всегда необходимо связывать его с общими потребностями.

Подобно второму каменотесу из притчи, большинство менеджеров и профессионалов, стремящихся сделать карьеру, в любом бизнесе сосредоточиваются на определенной работе. Привычки, видение и ценности человека в качестве менеджера, как правило, формируются во время выполнения им конкретной работы. Очень важно, чтобы специалист узкой специальности достигал высокого уровня мастерства в своей деятельности, чтобы он стремился стать "лучшим каменотесом страны". Ведь работа без высоких стандартов — это обман, она разлагает как самого человека, так и его окружение. Акцент на мастерстве и побуждение к его приобретению способствуют возникновению инноваций и продвижению вперед во всех аспектах менеджмента.

Всегда необходимо поощрять стремление менеджеров осуществлять профессиональное руководство персоналом, управлять самым прогрессивным предприятием, проводить истинно научное маркетинговое исследование, вводить самую современную систему бухгалтерского учета или осуществлять безупречное проектирование. Однако такое стремление к профессиональному мастерству в функциональной и конкретной деятельности также таит в себе определенную опасность. Оно уводит видение и усилия человека от целей бизнеса. Функциональная работа становится самоцелью. Существует слишком много примеров, когда функциональный руководитель перестает оценивать свою работу с точки зрения вклада в общее дело предприятия, а исходит лишь из своих собственных критериев профессионального мастерства. Он склонен оценивать подчиненных с точки зрения их профессиональных навыков, поощряя и продвигая их соответствующим образом. Когда перед ним выдвигают требования обеспечения высокой эффективности всего предприятия, он, как правило, считает это вмешательством в эффективное планирование, слаженное производство или активный сбыт. Если пустить все на самотек, то вполне обоснованное желание функционального менеджера добиться высокого мастерства становится разрушительной силой, разрывающей предприятие на части. Оно превращает компанию в разобщенный союз функциональных империй, каждую из которых беспокоит лишь собственная сфера деятельности, каждая из которых ревностно хранит свои тайны и склонна расширять свои собственные владения, вместо того чтобы формировать единый бизнес. В качестве средства для борьбы необходимо противопоставить стремлению к совершенствованию мастерства как самоцели стремление к общему благу для всего предприятия.