Менеджмент - Питер Друкер - Решения по совести

Самыми сложными, но при этом самыми важными в управленческой практике являются сотрудники, посвятившие долгие годы преданной службе в компании, но со временем утратившие способность делать серьезный вклад в ее общий успех.

Можно привести пример бухгалтера, который начал свою деятельность в ранний период развития корпорации и совершенствовался вместе с ней, а достигнув пятидесятилетнего возраста оказался на должности ревизора и понял, что разбирается в современной ситуации очень плохо. Сам человек не изменился — изменились требования к сотруднику, занимающему эту должность. Он всегда добросовестно делал свою работу. И все же может случиться так, что ему не позволят дальше занимать должность ревизора. Ведь его неспособность выполнять свою работу не только угрожает компании в целом; его профессиональная несостоятельность вносит разлад в группу управления и подрывает доверие работников к руководству.

Подобные — к счастью, немногочисленные - случаи представляют собой серьезный вызов к совести организации и очень трудную задачу. Если и дальше оставить такого сотрудника на занимаемой им должности, это будет предательством по отношению к компании и всем ее людям. Однако если уволить человека, тридцать лет проработавшего в компании, то это также будет обманом доверия. И несмотря на правоту слов "мы должны были позаботиться об этом еще двадцать пять лет назад'¹, они уже вряд ли чем-то помогут.

Понятно, что решение в таких ситуациях должно быть объективным и направленным на благо всей компании, т.е. такого сотрудника следует отстранить от занимаемой должности. Но при этом данное решение затрагивает интересы людей и требует самого пристального внимания, искреннего сочувствия и выполнения долга перед людьми. То, что Генри Форду удалось после Второй мировой войны возродить умирающую компанию Ford Motor, во многом стало следствием его понимания исключительной важности таких "решений по совести".

В то время ни один из девяти представителей высшего руководства одного из основных подразделений компании не был готов приступить к работе на новых должностях, сформированных в процессе полной реорганизации корпорации. И ни один из них так и не был назначен на эти должности. И все же для них нашлась работа в организации - в качестве опытных специалистов и экспертов, т.е. в качестве, в котором они могли проявить себя наилучшим образом. Уволить их было бы слишком просто. Их некомпетентность как менеджеров не вызывала никаких сомнений. Однако в годы испытаний они продолжали верно служить своей компании. И Генри Форд II считал, что ни в коем случае нельзя держать на работе человека, не способного делать свою работу наилучшим образом, но при этом также утверждал, что нельзя наказывать сотрудников за ошибки предыдущего руководства. И во многом именно строгому соблюдению этого правила компания обязана своим стремительным возрождением.

Зачастую оправданием при обдумывании правильного решения по совести служит следующее соображение: "Мы не можем уволить этого сотрудника, он слишком много проработал, чтобы его просто выгнать", но это нелогично и в большинстве случаев просто малодушно. Такое решение отрицательно сказывается на деятельности управленческого персонала, на моральном духе работников и на их уважении к компании.

Но и увольнение такого сотрудника — это также неверное решение, поскольку противоречит духу справедливости в компании, ослабляет веру в честность и справедливость руководства. Любой с облегчением вздохнет и скажет: "Слава Богу, увольняют не меня", хотя он же первым начнет критиковать руководство за то, что оно оставило некомпетентного сотрудника на занимаемой им довольно серьезной должности. Меры, предпринимаемые руководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.

Менеджмент, который уделяет большое внимание моральному духу в своей организации, чрезвычайно серьезно относится к подобным случаям. Как правило, их не так много (во всяком случае, их должно быть немного). Но они сказываются на моральном духе организации намного больше, чем можно предположить, исходя из их незначительного количества. Меры, предпринимаемые руководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.