Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Результаты важного решения, как правило, ощутимы в будущем, и очень часто это происходит только много лет спустя. Следовательно, мониторинг и отчетность должны изначально предусматриваться решением, чтобы можно было непрерывно тестировать ожидания в соответствии с реально полученными результатами.

Для этого люди, умеющие принимать эффективные решения, включают в них выстроенную, подробную обратную связь, в том числе отчеты, диаграммы, цифры и исследования. Но, несмотря на все это, слишком многие решения все равно оказываются проигрышными. Это объясняется тем, что даже идеально выстроенная формальная обратная связь является только абстракцией, и хотя с ее помощью можно получить некоторую полезную информацию, она все же не дает целостной картины реальных событий.

Люди, умеющие принимать эффективные решения, знают это и придерживаются правила, которое уже давно сформулировали военные. Командир, принимающий решение, контролирует его выполнение, не полагаясь на рапорты, а лично проверяя все результаты.

Неспособность или нежелание самому выяснить конкретные результаты — это главная причина, почему люди продолжают придерживаться предварительного плана действий даже после того, как они уже доказали свою несостоятельность. Ведь без настоящего знания о результатах из первых рук человек, принимающий решение, будет все больше отрываться от реальной жизни.

Отчеты — это только абстракция. Хотя зачастую они содержат полезную информацию, но в письменном виде невозможно составить себе общее представление.

В качестве вывода: для того, чтобы максимально снизить риск, с которым связано любое решение, человек, умеющий принимать эффективные решения, проходит семь этапов.

• Определить, необходимо ли решение.

• Классифицировать проблему.

• Определить проблему.

• Решить, что будет правильно.

• Убедить других в правильности решения.

• Согласовать решение с планом действий.

• Проверить результативность решения.

Непрерывное обучение как неотъемлемая часть руководящего решения

Нет другой области, в которой было бы более важно сделать непрерывное обучение составным элементом работы руководителя, как в процессе принятия решений. И сделать это можно, отслеживая результаты решения и ожидания от него, когда решение только принимается.

Всякий раз, когда руководитель принимает важное решение, например, относительно распределения капитала, стратегических изменений, инноваций, модификации продукции или услуги, выхода на новый рынок или связанного с кадрами, он записывает все ожидаемые результаты с указанием конкретного периода. Затем, девять месяцев или год спустя, руководитель начинает сравнивать реальные результаты с ожидаемыми и продолжает это делать, пока действует решение. Например, в случае с приобретением руководитель сравнивает реальные результаты с ожидаемыми в течение двух-пяти лет, которые нужны для того, чтобы до конца интегрировать новое подразделение в состав компании.

Просто удивительно, сколь многому и как быстро таким образом можно научиться. Но что больше всего поражает руководителей — это то, что именно они узнают. Например, некоторые выясняют, что их самая большая слабость при принятии важных решений — отсутствие терпения. Они рассчитывают получить результаты намного быстрее, чем происходит в действительности. В результате они склонны считать решение неудачным и пытаться что-то подправить, когда на самом деле все шло прекрасно, и просто нужно было еще немного подождать. Осознание этого приучает их выделять на реализацию решения немного больше времени, чем казалось разумным сначала. Кроме того, повышается и средний уровень успеха таких решений.

С другой стороны, один блистательный и очень успешный руководитель убедился, что в его случае справедливо противоположное утверждение. Он обычно ведет себя слишком терпеливо и ждет дольше, чем нужно. Решение во многом напоминает постановку диагноза в медицине. А со времен Гиппократа, жившего 2 400 лет назад, врачей приучают записывать, как они представляют себе изменение состояния пациента в результате предписанного лечения, т.е. каким будет результат решения врача. И любой опытный врач скажет вам, что именно это всего за несколько лет превращает сравнительно одаренных врачей в компетентных специалистов. Точно так же сравнительно одаренные менеджеры могут стать компетентными специалистами по принятию решений.

Вывод

Принятие решений — всего лишь одна из множества задач, стоящих перед менеджером. Обычно на это уходит очень мало времени. Но принятие важных решений — особая управленческая задача. Только менеджер способен на это. Эффективный менеджер принимает такие решения в ходе систематизированного процесса, состоящего из отдельных элементов, которые расположены в определенной последовательности. Более того, работа эффективного менеджера отличается тем, что от него ожидают (в связи с занимаемой должностью или полученными знаниями) умения принимать решения, которые могут оказать заметное позитивное влияние на всю организацию.

Принятие решений — не механическая работа, она сопряжена с риском и требует объективности. Правильный ответ, который все равно не получится найти, не является главной целью. Самое главное — понять проблему. Принятие решений — не интеллектуальная задачка. Оно мобилизует видение, энергию и ресурсы организации, которые нужны для эффективного действия. В конечном счете эта деятельность невозможна без мужества и ответственности.