Менеджмент - Питер Друкер - 29. Как принимать кадровые решения

В организации нет более важных решений, чем те, что касаются людей: подбор персонала, распределение рабочих заданий, повышение по службе, увольнение и т.п.

Какие бы усилия организация ни прилагала при подборе кадров, все эти люди не будут работать эффективно, если получат не соответствующее им рабочее задание. Какими бы блестящими и разумными ни были решения топ-менеджмента относительно дел или стратегии компании, ее продукции или услуг, они все равно будут безрезультатными, если компания принимает неэффективные решения, связанные с людьми.

Альфред Слоун, человек, который создал компанию и превратил ее в крупнейшее и самое прибыльное производственное предприятие в мире, как-то сказал мне: "Если помощник менеджера одного из небольших предприятий плохо работает, все умные решения наших топ-менеджеров не принесут никаких плодов".

Это очевидно, скажет читатель, но средний уровень успеха в большинстве организаций и средний уровень успеха большинства менеджеров, принимающих решения, которые касаются людей, не вызывает ничего, кроме тягостных ощущений. Результаты решений, связанных с людьми, — будь то в большой или маленькой бизнес-компании, в некоммерческой организации, в государственном органе, - можно разделить на три категории.

1. Те, что действительно работают.

2. Те, что сразу доказывают свою несостоятельность.

3. Те, что нельзя назвать ни успешными, ни проигрышными.

Третья категория напоминает ноющую боль в спине. От нее не умирают, но она подрывает все силы. Такие решения ложатся грузом на плечи других людей, которым приходится поддерживать отстающих, и деморализуют всю организацию. К сожалению, такие не успешные и не проигрышные результаты составляют значительную долю всех результатов, которые дают решения, связанные с кадрами организации.

Было бы откровенной глупостью пытаться объяснить такие нерадостные явления следующим образом: каждый достигает максимума своей некомпетентности. Это всего лишь отговорка. Ни водной другой сфере мы бы не стали мириться со столь низкими показателями, как в области решений, связанных с людьми, что делают большинство организаций и менеджеров. И кстати, хуже всего обстоят дела у тех, кто с гордостью заявляет о себе, что сам "хорошо разбирается в людях".

Но такая ужасная ситуация совсем не обязательна, и ее ничем нельзя оправдать. Мы знаем, как можно принимать решения, связанные с людьми, имеющие огромную вероятность успеха. У нас найдется множество примеров менеджеров — в бизнесе, некоммерческих организациях, в правительстве, — которые принимали практически идеальные кадровые решения. Сделать это не так уж и сложно.

Прежде всего нужно всерьез подходить к кадровым решениям, причем придерживаться ряда довольно простых и буквально очевидных шагов. Необходимо соблюдать несколько не менее очевидных правил. В бизнесе и в работе менеджера, наверное, нет другой сферы, где эффективность и успех можно повысить быстрее, чем в вопросе о том, как всякий раз с успехом принимать кадровые решения.

В этой главе мы затронем несколько тем.

• Пять этапов принятия кадрового решения.

• Пять основных правил принятия кадрового решения,

• Как повысить средний уровень успеха при принятии кадровых решений.

Прежде чем приступать к пяти этапам принятия решений, рассмотрим два примера успешных кадровых решений. Первый случай — то, как армия США добилась успеха в принятии кадровых решений во время Второй мировой войны, а второй — как Альфред П. Слоун-мл. превратил компанию General Motors в крупнейшее производственное предприятие в мире, которое в течение пятидесяти лет оставалось еще и самым прибыльным.

Когда в 1941 году Соединенные Штаты Америки вступили во Вторую мировую войну, практически все старшие офицеры уже давно перешагнули пенсионный возраст и больше не могли полноценно командовать войсками. А к моменту окончания войны, т.е. четыре года спустя, в армии этой страны имелась крупнейшая в мире группа компетентных и успешных генералов, общим числом в шестьсот или семьсот, и среди них не было ни одного несостоятельного человека.

При всем этом только у одного из генералов, Дугласа Макартура, был предварительный опыт командования войсками в бою. Все остальные до начала войны были лишь младшими офицерами. Армия смогла так успешно преобразовать свой командный состав, поскольку генерал Джордж К. Маршалл, главнокомандующий войсками и сам уже пожилого возраста, лично отбирал всех новых командиров.