Менеджмент - Питер Друкер - Принятие кадровых решений

Принимая эти кадровые решения, Маршалл следовал пяти простым этапам решения.

Пять этапов принятия решений

Во-первых, Маршалл тщательно продумывал задание. Должностная инструкция может действовать долгое время, но рабочие задания постоянно меняются, причем зачастую непредсказуемо. Должностная инструкция для генерала, командующего дивизией, не менялась со времен Наполеона, а вот в его задание может входить как обучение новобранцев, так и командование дивизией на поле боя.

Точно так же должностная инструкция католического епископа практически не изменилась с XIII века, но типичное рабочее задание епископа меняется вместе с меняющимися потребностями его церкви и прихожан. Для разных заданий нужны разные типы людей. Если внимательно продумать задание, то можно согласовать потребности конкретной задачи с сильными сторонами подходящих людей.

Во-вторых, Маршалл всегда рассматривал нескольких квалифицированных кандидатов. Формальная квалификация — та, что указывается в резюме, личном деле, объявлении о вакансии или в газетной рекламе, — не более чем исходная точка. Отсутствие такой квалификации служит основанием отказать кандидату. Но самая важная квалификация - в том, чтобы человек и задание соответствовали друг другу. Чтобы подобрать оптимальное соответствие, придется рассмотреть не меньше трех, а то и пяти кандидатов.

В-третьих, Маршалл изучал отчеты об эффективности работы всех трех-пяти кандидатов и выяснял, что у каждого получалось лучше всего. Его интересовали сильные стороны претендентов. То, на что человек не способен, не имеет значения, главное — сконцентрироваться на том, что он хорошо умеет делать, и определить, подходят ли эти качества для каждого конкретного задания.

Слабые стороны — это всего лишь ограничения, которые, подобно отсутствию формальной квалификации, могут привести к тому, что кандидат не пройдет отбор. Но эффективная работа может строиться только на сильных сторонах. Самую важную роль играет способность выполнить задание.

В-четвертых, Маршалл обсуждал кандидатов с другими людьми, уже работавшими с ними. Суждения одного человека не может быть достаточно. Интересуясь мнениями нескольких человек, можно узнать, какие сильные стороны произвели на них впечатление, а вы их, возможно, не заметили. При этом у вас есть шанс обнаружить заодно и слабости, ускользнувшие от вашего внимания. Лучшая информация зачастую поступает в ходе неформального обсуждения с бывшим боссом или коллегами кандидата.

Именно таким методом воспользовался генерал Маршалл, подбирая кандидатов на командные посты. Если он обнаруживал, что кто-то из солдат был лучшим претендентом на вакансию, которую необходимо было заполнить, этот человек обязательно назначался на эту должность.

И в-пятых, когда решение было принято, Маршалл делал все, чтобы человек, назначенный на должность, хорошо понял свое задание. Возможно, лучший способ сделать это — попросить новичка внимательно подумать над тем, что нужно сделать, чтобы добиться успеха, а затем, приблизительно через девяносто дней после назначения на должность, получить от него письменный результат этих размышлений.

Хотя это последний этап в принятии кадровых решений, он, скорее всего, является самым важным. Если вы не возложите на себя ответственность за то, чтобы с вашей помощью новоназначенный понял свои обязанности, то когда он в конечном счете ничего не добьется, не вините его. Вина полностью будет лежать на вас, потому что именно вы как менеджер не исполнили свою обязанность.

Подобно генералу Маршаллу, Альфред П. Слоун практически добился совершенства в принятии кадровых решений за время своего тридцатилетнего пребывания на посту председателя правления и исполнительного директора компании General Motors.

За свою карьеру, с 1916 по 1956 год, Альфред Слоун помог компании General Motors стать крупнейшим и самым прибыльным бизнесом в мире, для чего ему понадобилось тщательно формулировать все рабочие задания и лично выбирать каждого менеджера. Он знал, что кадровые решения -самые важные из тех, которые приходится принимать менеджеру, поэтому был готов тратить все время и силы на то, чтобы находить подходящих кандидатов. Другими словами, он придерживался точно такого же принципа, как и генерал Маршалл во время Второй мировой войны.

Например, во время встречи с исполнительным комитетом General Motors все три часа продолжалось обсуждение назначения на должность одного из менеджеров довольно низкого уровня — помощника руководителя производства в одном из маленьких подразделений по выпуску комплектующих. После встречи один из участников спросил Слоуна: "Как вы можете оправдать то, что три часа десяток важных и очень занятых людей потратили на принятие такого незначительного решения?"

"Компания платит мне очень хорошую зарплату, — сказал Слоун, — и платит ее за то, чтобы я принимал важные решения. Какое же решение может быть важнее, чем заполнение вакансии менеджера низшего звена? Если окажется, что этот помощник руководителя производства некомпетентен, то никакого значения не будет иметь, насколько умны и блестящи все мы здесь, наверху. Результаты достигаются на его уровне, а не на нашем. И кстати, если выяснится, что он некомпетентен, то на исправление нашей ошибки уйдет намного больше времени, чем три часа".