Менеджмент - Питер Друкер - Пять основных правил

Хотя генерал Маршалл и Альфред Слоун действовали почти идеально, но такого понятия, как идеальные показатели, в принятии кадровых решений просто не существует. И все же менеджеры, которые серьезно подходят к этим вопросам и прилагают все силы, чтобы принять правильное решение, могут приблизиться к совершенству.

Успешный менеджер также придерживается пяти основных правил в принятии кадровых решений. Во-первых, менеджер должен взять на себя ответственность за все случаи неудачного подбора кадров. Обвинять неспособного работника — это пустая отговорка. Именно менеджер допустил ошибку, приняв этого человека. Во-вторых, менеджер отвечает за увольнение людей, не добивающихся результата. Среди военных давно бытует мнение: солдат имеет право на компетентное командование. Некомпетентный, малоэффективный сотрудник, который остается на своем посту, тем самым наказывает всех остальных и деморализует всю организацию. Для такого человека возможность оставаться на должности, для которой он не подходит, тоже не является благом. Он сам знает, что не справляется с ней. В-третьих, тот факт, что человек не справляется с работой, на которую был назначен, еще не означает, что он плохой работник, от которого компания должна избавиться. Это значит лишь, что он получил неподходящее задание.

Какое же задание будет для него подходящим? Из всех людей, которым предоставляется второй шанс проявить свои сильные стороны в новом деле, т.е. при той работе, которую они с самого начала должны были получить, очень многие показывают высокие результаты.

Мало кто из менеджеров верит в это, поэтому приведу несколько примеров.

Организация "КЭР"

В любой стране, где действует "КЭР" (Кооперативное общество по повсеместному оказанию американской помощи), эта организация имеет своего регионального представителя. Как правило, это молодой мужчина или женщина, всего несколько лет назад закончившие колледж. Они проходят тщательную подготовку и обучение, и тем не менее, совершенно самостоятельно действуют в чужой стране — скажем, в Камбодже или Кении - поэтому уровень неудач очень высок.

Многие годы, когда организация "КЭР" сталкивалась с человеком, работающим неэффективно, его возвращали домой, говорили "спасибо" и отпускали на все четыре стороны. Но у организации просто не хватало людей для заполнения всех открывающихся вакансий в новых странах. Поэтому, пойдя на огромные уступки и столкнувшись со значительным сопротивлением внутри организации, "КЭР" привлекла некоторых из этих неудачников к работе в качестве региональных представителей. И ко всеобщему удивлению, очень многие из них добились успеха, а некоторые стали даже настоящими звездами в своем деле.

Уровень успешности второго шанса очень высок, но с одной оговоркой: второй шанс бывает только раз. Человека, который два раза подряд не справляется со своими обязанностями, лучше отправить на работу к вашим конкурентам!

Теперь давайте перейдем к четвертому основному правилу. Менеджер должен стремиться принять правильное кадровое решение для каждой должности. Организация может работать эффективно только в пределах способностей своих работников, поэтому кадровые решения должны быть правильными. Некоторые рабочие задания оказываются бесперспективными, но незначительных среди них не бывает.

И пятое правило: новичков лучше ставить на стабильную должность, где уже известны ожидания и есть вероятность получить помощь. Новое серьезное задание лучше давать людям, чье поведение и привычки уже хорошо известны и кто уже завоевал доверие к себе. Обычная практика -привлекать на новую работу человека со стороны — слишком рискованна. Она характеризуется значительным уровнем провалов.

Если новоназначенные люди на этой должности работают неэффективно, успешные менеджеры следуют основным правилам принятия кадровых решений. Это значит, что они принимают на себя ответственность за кадровые решения, сразу же смещают с должности неэффективных работников и ставят их на те задания, которые больше подходят для их способностей.