Менеджмент - Питер Друкер - Сила кадровых решений

Существует еще один вид кадровых решений, которые почти наверняка потерпят неудачу. Такие решения можно назвать откровенно опасными. Вкратце речь о них шла в главе 23.

В мире бизнеса опасной считается работа, на которой друг за другом потерпели поражение два предыдущих кандидата. Третий почти наверняка тоже не справится, каким бы компетентным он ни был. Единственное, что можно сделать, — упразднить опасную должность и перестроить всю работу. Опасные должности, как правило, появляются, когда организация переживает быстрый рост или быстрые перемены.

Вот классический пример.

Все случилось в конце 1960-х-начале 1970-х годов, когда ряд крупных коммерческих банков Нью-Йорка открыли международные представительства. До тех пор даже крупнейший банк Америки действовал только на местном уровне. В каждом банке появился международный вице-президент, в обязанности которого входило обычное обслуживание местных клиентов банка, например работа с аккредитивами или покупка иностранной валюты. Все остальные операции, не являвшиеся местными, переводились в соответствующий банк за границей.

Внезапно, практически мгновенно, нью-йоркские банки, а также крупные банки в Чикаго и Сан-Франциско вышли действительно на международный уровень и начали активно развиваться в этом направлении. И именно тогда привычная работа международного вице-президента стала опасной.

Рассказывая об этом явлении, один из ведущих финансовых юристов Нью-Йорка в одном из интервью объяснял ситуацию так: "Вы говорите об опасных должностях. Единственное, что можно сделать, — это упразднить их и реструктурировать работу".

Явление опасных должностей наблюдалось во многих организациях, например в университете, который всего за десять лет из обычного учебного заведения превратился в серьезный исследовательский институт. В результате потерпели поражение два превосходных специалиста, которые заняли пост ректора, когда университет еще работал по-старому, и многие деканы, — опять же успешно работать на этих должностях можно было бы лишь после окончательной реструктуризации университета.

Обратная связь как элемент кадровых решений

Нет другой такой сферы в работе менеджера, где бы контроль над обратной связью был более важным и продуктивным.

Нет человека, лишенного предрассудков. Нет человека, которому бы кто-то не нравился по какой-то необъяснимой причине. Нет человека, относящегося к людям объективно. Слишком часто наше мнение о человеке складывается под влиянием какого-то события в прошлом, более чем рядового, — например, того, как этот человек улыбнулся или во что был одет во время нашей первой встречи много лет назад. Кроме того, все мы подвержены лести.

Не бывает людей, хорошо разбирающихся в окружающих, а есть люди, которые серьезно относятся к кадровым решениям и принимают их регулярно, а также есть все остальные. Следовательно, крайне важно сделать обратную связь обязательным элементом кадровых решений.

Добиться этого можно следующим образом: всякий раз, принимая решение, записывайте, что вы ожидаете и какими должны быть результаты. Например, вы назначаете первоклассного торговца на должность регионального менеджера по продажам. Рассчитываете ли вы при этом, что новый менеджер будет подбирать и обучать новый персонал отдела продаж?

Тогда убедитесь, что он это понимает. Кроме того, обязательно сами храните эти записи об ожиданиях и спустя девять месяцев или год сравните с ними полученные в действительности результаты. Так вы очень скоро узнаете, в чем ваши сильные стороны при принятии кадровых решений, где кроются проблемы и где вы совершаете серьезные ошибки. Это жизненно важный элемент решения любых кадровых вопросов.

Сила кадровых решений

Принятие кадровых решений — крайнее средство организационного контроля. Никакая организация не может работать лучше своих сотрудников. Не стоит и искать лучших работников, потому что их, как правило, просто не существует. Есть лишь люди на своих местах и те, кто занимают несоответствующие должности. Кадровые решения всегда дают ощутимый эффект. Все сотрудники организации вскоре узнают, кого выбрали для определенной должности.

Сотрудники оценивают ценности и компетентность руководства по принимаемым кадровым решениям. Если эти решения основываются на внутренней политике, а не на достоинствах человека, то это сразу же станет всем известно. Работники будут презирать руководство за то, что оно игнорирует эффективность работы, и либо придут в отчаяние и начнут увольняться, либо, скорее всего, сами займутся интригами.

Менеджеры часто не могут сами оценить, было ли стратегическое решение разумным. Да это их не очень и интересует. "Я не знаю, зачем мы покупаем эту компанию в Австралии, но это все равно не повлияет на нашу работу здесь, в Техасе" — такая реакция наблюдается чаще всего. Но когда тот же менеджер читает, что "Джо Смит стал инспектором в подразделении АБВ", он, как правило, знает Джо намного лучше, чем топ-менеджмент. Этот менеджер должен имеет возможность сказать: "Джо заслуживает этого повышения, это идеальный кандидат — как раз тот человек, который нужен для контроля над быстрым ростом подразделения".

Если же Джо получил повышение из-за своих интриг, всем это непременно будет известно. Они скажут: "Ага, значит, вот как можно сделать карьеру в этой компании". Как уже давно известно, люди в организации склонны копировать модель поведения тех, которые за что-то получают награду. И если вознаграждается некомпетентность, лесть или откровенная хитрость, то и вся организация вскоре скатится к некомпетентности, лести и хитрости.

Менеджеры, не стремящиеся принимать правильные кадровые решения, рискуют больше, нежели только неудовлетворительной работой: они рискуют подорвать уважение к своей организации. И все же у менеджеров нет оснований принимать непродуманные кадровые решения. Чтобы преуспеть, вам нужно лишь придерживаться пяти этапов этого процесса и следовать пяти основным правилам.

Вывод

Процесс принятия кадровых решений состоит из пяти этапов: тщательно продумать задание; выбрать три-пять подходящих кандидатов; оценить сильные стороны каждого кандидата; обсудить каждого кандидата с его боссом или коллегами; убедиться, что назначенный на новую должность человек понимает свои обязанности и требования к нему и готов отчитываться в полученных результатах.

Существует также пять основных правил для принятия решений: принять на себя ответственность за любые кадровые решения, в том числе и за неудавшиеся. Принять также тот факт, что людей, которые не могут работать эффективно, нужно смещать с занимаемой должности. Это пойдет на пользу организации, самому смещаемому человеку и его коллегам. Такое решение не означает, что человека нужно увольнять, — лучше подобрать должность, соответствующую его способностям. Именно в обязанности менеджера входит всегда принимать правильные кадровые решения для каждой должности. Лучше всего новичков ставить на стабильную должность, там, где известны ожидания и где при необходимости они смогут получить помощь.