Менеджмент - Питер Друкер - Рискованные кадровые решения

Пять этапов принятия решения и пять основных правил должны гарантировать, что в большинстве случаев можно будет успешно принять кадровое решение. Но существуют некоторые очень рисованные решения, когда даже неукоснительное следование правилам не гарантирует успеха, хотя обязательно сводит к минимуму опасность неудачи.

Во-первых, зачастую рискованным является подбор менеджеров для руководства профессиональной организацией. Квалифицированные специалисты, такие как инженеры, не слишком рады будут принять в качестве босса человека, не пользующегося большим авторитетом в их отрасли. И при этом успешный инженер совсем не обязательно будет успешным менеджером инженеров.

Во-вторых, перевод высокоэффективного специалиста на руководящую должность, где ему больше не придется изо дня в день применять свои профессиональные навыки, благодаря которым он и добился успеха, тоже является рискованным решением. Не менее рискован и перевод высокоэффективного руководящего работника на производственную работу.

Не существует надежного способа протестировать или предсказать, сможет ли человек, успешно работающий в одной сфере, добиться успеха и после перевода на другую работу. Научиться этому можно только на собственном опыте. Если такой переход оказывается безрезультатным, следует признать ошибку и сразу же перевести человека на другую работу.

Если прежнее место еще сохранилось, верните работника туда, если его уже нет — переведите человека на должность, похожую на ту, на которой он когда-то успешно работал. Тот факт, что некоторые люди не справляются с новыми сложными обязанностями, еще не означает, что их нужно увольнять из организации. Если они производительно трудились на прежней должности, то смогут опять добиться того же и сделать свой вклад в общую эффективность организации.

Большинство из нас назовут это понижением. Это и есть понижение. Но вопреки распространенному заблуждению, понижение не только возможно, человек зачастую даже приветствует его. Этот человек вполне осознает, что не справляется со своей работой. Но мало кто готов открыто попросить о переводе. Им кажется, что нужно пытаться делать то, что, как им уже сейчас совершенно ясно, они не способны сделать.

Сначала, конечно, они почувствуют обиду. Но пройдет несколько недель, и человек скажет: "Слава Богу, я опять делаю то, что хорошо умею. Я больше не страдаю бессонницей, а жена говорит, что у нее снова есть муж".

Но полезно было бы с самого начала предусмотреть возможность выхода из рискованного решения, т.е. возможность вернуться к прежней работе, если с новой не получится справиться. Это эквивалентно распределению риска. Человеку, переходящему на такую рискованную должность, например ведущему биологу, которому предложили возглавить исследовательский отдел, или специалисту по налогам, у которого есть шанс стать главным бухгалтером, говорят: "Уверен, вы добьетесь успеха, и не сомневаюсь, что новая работа вам понравится. Но если вдруг ничего не получится, скажем, через полгода или год, то вы всегда сможете вернуться к своим прежним обязанностям. Нам обязательно пригодится первоклассный биолог (или специалист по налогам)" Это добавляет новоназначенному уверенности в себе, а значит, и повышает его шансы на успех.

Другая распространенная причина неудач, помимо тех случаев, когда человек, принимающий решения, не придерживается основных правил и нарушает последовательность этапов, — это та, о которой мы уже говорили: новоназначенный на новой должности делает то же, что, по его мнению, позволило ему добиться успеха на прежнем месте. Талантливый торговец, которого сделали региональным менеджером по продажам, и дальше занимается продажами, финансовый менеджер продолжает заниматься бухгалтерским учетом и т.д.

После двух-трех месяцев на новой должности всем нужно просто сесть и спокойно ответить на вопрос: "Что мне нужно делать теперь, чтобы успешно справляться с новыми заданиями?" С уверенностью можно сказать одно: то, что вы делали для успешной работы на прежнем месте, ни в коем случае не подойдет для успешного выполнения новых обязанностей.