Менеджмент - Питер Друкер - Вывод

Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективности коммуникации внутри организаций, а также для установления причин наших неудач в прошлом и предпосылки успеха в будущем?

В течение многих веков люди пытались использовать коммуникации по нисходящей. Однако, как бы мы ни старались, они все равно не работают. Они не работают, во-первых, потому, что сосредоточены на том, что хотим сказать мы. Другими словами, оно предполагает, что процесс коммуникации осуществляет говорящий.

Это отнюдь не означает, что менеджеры должны прекратить работать над ясностью своей мысли во всем, что они говорят или пишут, — совсем наоборот. Но это означает, что то, как мы выражаем мысль, определяется только после того, как мы понимаем, что мы будем говорить. Этому нельзя научиться, просто разговаривая с кем-то, как бы хорошо мы это ни делали.

Но и слушание также не работает. Шестьдесят лет назад Школа человеческих отношений Элтона Мэйо выявила неспособность традиционного подхода к коммуникации решить существующие проблемы. Ее рекомендации сводились к повышению эффективности слушания. Теперь руководитель должен был начинать не с того, что он хочет донести, а с того, что подчиненные стремятся узнать, чем интересуются, т.е. к чему они восприимчивы. До настоящего времени это предписание Школы человеческих отношений остается классической формулой.

Естественно, слушание - это обязательное требование процесса коммуникации. Но его недостаточно, и само по себе оно работать не может. Слушание предполагает, что начальник хочет понять, что ему говорят. Другими словами, оно предполагает, что подчиненные могут вступать с ним в процесс коммуникации. Однако трудно представить, что подчиненный должен уметь делать то, чего не может его руководитель. В сущности, нет никаких причин это предполагать.

Это не означает, что слушание не нужно или что тщетность коммуникации по нисходящей предоставляет нам твердые доводы против старания хорошо писать, четко и ясно выражать свои мысли и говорить на языке, доступном для получателя, а не на своем профессиональном жаргоне. На самом деле то, что коммуникация должна быть восходящей (или, скорее, что начинать следует всегда с получателя, а не отправителя, что является и основополагающим принципом концепции слушания) — совершенно разумно и естественно. Но слушание — это всего лишь отправная точка.

Больший объем более качественной информации не решает проблемы коммуникации и не устраняет отсутствие взаимопонимания. Напротив, чем больше информации, тем больше потребность в эффективной коммуникации. Другими словами, чем больше информации поступает, тем большее непонимание может возникнуть между отправителем и получателем.

Целевое управление

Можем ли мы сказать что-нибудь конструктивное о коммуникации? Можем ли мы что-то изменить в этой области? Да, можем.

Обязательным условием эффективной коммуникации в организации является целевое управление. Оно требует от подчиненного тщательного обдумывания ситуации и высказывания руководителю своих собственных выводов относительно его личного вклада в деятельность организации или отдельного ее подразделения.

Замечания подчиненного часто становятся для его начальника неожиданностью. На самом деле основная цель в данном случае заключается в выявлении расхождений в восприятии руководителя и рядового сотрудника. Но восприятие имеет определенный фокус, и в центре внимания оказывается то, что знакомо им обоим. Осознание того факта, что они видят одну и ту же действительность по-разному, уже само по себе является коммуникацией.

Целевое управление обеспечивает потенциальному реципиенту (в нашем случае речь идет о подчиненном в организации) доступ к опыту, который должен ему помочь разобраться во всем происходящем. Ему предоставляют доступ к реальному процессу принятия решений, к приоритетам проблем, к выбору между тем, что человеку нравится делать и чего требует от него конкретная ситуация. Но самое главное, он получает доступ к ответственности за принятие решений. Возможно, он смотрит на ситуацию не так, как его начальник; по сути, так действительно бывает очень редко, да и не должно. Но при этом он может осознать всю сложность положения руководителя или того факта, что трудности зависят не от начальника, что они во многом обусловлены самой ситуацией.

Все это лишь примеры, причем довольно несодержательные. Хотя, возможно, они демонстрируют главный вывод, к которому приводит наш, зачастую отрицательный, опыт коммуникации и вся работа над изучением, памятью, восприятием и мотивацией: для эффективной коммуникации нужен общий опыт.

Коммуникации вообще не могло бы существовать, если бы ее рассматривали только как связь между "я" и "ты". Коммуникация работает лишь от одного из нас к другому. Коммуникация в организации (возможно, в этом и заключается основной урок, который преподносят наши коммуникативные неудачи, и главная оценка нашей потребности в эффективной коммуникации) не является средством организации. Это образ действий, определенный метод организации.

Вывод

Мы знаем, что коммуникация в организации — это восприятие, определенные ожидания, которые выдвигают особые требования. Нам также известно, что коммуникация и информация — различные, но при этом взаимозависимые явления.

Мы знаем, что коммуникация по нисходящей не эффективна — работает только коммуникация по восходящей. Кроме того, известно, что для эффективной коммуникации в организации необходимо целевое управление. Коммуникация происходит не между "мной" и "тобой", а всегда только между одним членом сообщества равных с другим.