Менеджмент - Питер Друкер - 32. Менеджер и бюджет

Наряду с системой двойной записи и копировальным аппаратом бюджет является одним из самых распространенных инструментов менеджмента. Практически в каждой компании, и в малой, и в большой, имеется своя разновидность бюджета. То же можно сказать о любой больнице или университете. Даже более того, ни один государственный орган в мире не работает без годового бюджета. Бюджет — это единственный инструмент менеджмента, возникший именно в государственной практике, а совсем не в бизнесе.

Первоначальный бюджет в современном понимании возник в Англии в XIX веке, в нем, с одной стороны, указывались доходы от налогов, таможенных пошлин и т.п., а с другой - все расходы. Так можно было понять, что будет с финансами государства — избыток или дефицит, а значит, что нужно предпринять — увеличивать доходы, сокращать затраты или одалживать деньги. Бюджет также служил законным основанием для какого-либо государственного органа тратить деньги. Если затраты не были предусмотрены в бюджете, то считались незаконными. Следовательно, это было первым эффективным способом проверки бюрократии, первым систематическим, планомерным методом, который подсказывал государственным чиновникам, как и с какой целью тратить средства.

Все бюджеты, независимо от построения, по-прежнему составляются с той же целью. Они позволяют руководителям — в бизнес-компании, больнице или государственном органе — собрать в одном документе все свои обязательства, планы, проекты и расходы. В бюджете общие затраты соотносятся с общими предполагаемыми доходами, а значит, можно составить прогноз финансовых источников и финансовых потребностей для всей организации. Таким образом, бюджеты позволяют менеджерам любого уровня понять, действительно ли за указанный в бюджете период события развивались так, как предполагалось, нет ли дефицита доходов, избыточных затрат, выходящих из бюджета, или заметных изменений в экономических показателях предприятия, отдела, проекта или продукции.

Сегодня почти в каждой компании бюджет используется для прогнозирования и контроля над финансовыми потребностями и финансовым положением. В частности, бюджет необходим для того, чтобы финансовый менеджер мог прогнозировать потребности компании в наличности и про-

следить за тем, чтобы организация заранее получила все необходимые денежные средства. Следовательно, любой бюджетный процесс позволяет составить бюджет денежного потока.

В большинстве компаний имеется также капитальный бюджет, который, как правило, охватывает период в несколько лет и очерчивает ожидаемые потребности в капитале в соотношении с различными источниками капитала, а значит, закладывает основу для распределения капитальных ресурсов среди нескольких статей капитальных затрат (например, между предложениями по расширению производства или по развитию дополнительных рынков). В то же самое время капитальный бюджет помогает руководству выяснить, соответствуют ли планы по получению капитала потребностям компании, и своевременно принять необходимые меры, чтобы уравновесить оба направления.

Бюджет — инструмент менеджмента

Но бюджет служит теперь не только финансовым инструментом. В первую очередь, это инструмент менеджмента. Он является инструментом, на основе которого опытный менеджер строит все планы. Это самый подходящий инструмент для того, чтобы правильно распределить ключевые ресурсы, а особенно ресурс эффективных работников, в соответствии с приоритетами и результатами. Вместе с тем бюджет — это еще и инструмент интеграции всей рабочей силы, особенно интеграции менеджеров в организации. Он позволяет менеджеру понять, когда пересматривать и корректировать планы, к чему может привести, например, отличие результатов от того, что ожидалось (будь то в лучшую или в худшую сторону), или изменения в окружающем мире, экономических условиях, рыночной ситуации или в технологии, в связи с чем предположения, высказанные в бюджете, больше не соответствуют действительности.

Исходной точкой для бюджетного процесса, особенно в бизнесе, всегда должны служить ожидаемые результаты. Какие результаты мы рассчитываем получить в компании в течение следующих двенадцати или двадцати четырех месяцев? Какие результаты мы ожидаем в этом исследовательском отделе через год или пять лет? И только после того, как ожидаемые результаты были тщательно обдуманы, можно задаваться вопросом: какие усилия для этого потребуются?

Бюджет приводится в стоимостном выражении, но его нужно воспринимать как некий символ, что-то вроде скорописи, означающий конкретные усилия, которые потребуются от компании, поэтому бюджет нужно основывать на реальных ценностях, т.е. на необходимых людях и материалах, на необходимой работе, необходимом объеме производства. Другими словами, бюджет в любой ситуации должен использоваться как инструмент, с помощью которого можно продумать взаимосвязь между желаемыми результатами и имеющимися средствами. Если к бюджету относиться просто как к выражению затрат, то очень скоро он уже не будет инструментом менеджмента для планирования и контроля, а превратится в смирительную рубашку, которая сама контролирует менеджера и не позволяет ему действовать правильно.

Особенно важно стараться избежать самой опасной западни при составлении бюджета, западни, в которую часто попадает государственный бюджет. Это привычка считать расходы прошлого года "практически правильными" и закладывать их в новый бюджет. Обычно при таком процессе составления бюджета менеджер отталкивается от прошлогоднего бюджета и либо добавляет, либо отнимает от него 10 процентов. Так бюджет можно сделать "симметричным", но вместе с тем это означает, что менеджер не использовал бюджет как инструмент планирования, а значит, едва ли использует ресурсы там, где они действительно необходимы.