Менеджмент организаций - Киржнер Л.А. - 10.8. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами

Материально-техническое обеспечение предполагает разработку политики, предусматривающей решение вопросов по следующим направлениям:

— обеспечение бесперебойного функционирования предприятий;

— обеспечение организации производственного процесса на принципах гибкости производства, минимизации запасов, исполнения графиков производственных процессов;

— связь с поставщиками и субпоставщиками продукции;

— обеспечение необходимого финансирования всех видов деятельности;

— обеспечение производственного процесса необходимым количеством персонала соответствующего уровня квалификации.

Значительное усложнение продукции, использование в ней сотен и тысяч различных деталей и компонентов остро ставит вопрос об отношениях с субпоставщиками по вопросам качества поставляемой ими продукции, сроков и ритмичности поставок, соответствия поставляемой продукции требованиям производителя. Ни одна крупная машиностроительная компания, располагающая значительными производственными мощностями, тем не менее не производит весь ассортимент узлов и деталей, необходимых для обеспечения массового производства сложных изделий конечного потребления.

При наличии большого числа субпоставщиков у компании в целом работа с ними переносится на уровень производственных отделений, которые привлекают субпоставщиков к технической подготовке производства новых изделий, знакомит их с применением средств и методов проверки качества и основных показателей получаемых от них изделий, обеспечивает технической информацией относительно выпускаемых готовых изделий. В то же время технические специалисты производственного отделения посещают предприятия фирм субпоставщиков с целью контроля за соответствием изготовляемой продукции требованиям технической документации.

Концентрация работы с субпоставщиками на уровне производственных отделений позволяет им формировать устойчивые связи по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности, а также принимать участие в обучении как персонала, так и руководителей фирм. Обычно в отделе маркетинга ведется досье (ростер) на каждого субпоставщика и проводится сертификация, от результатов которой зависит получение новых заказов. В сертификации указывается соответствие фирмы — субпоставщика основным требованиям. Это наличие передовой технологии;

использование системы управления качеством продукции, одобренной техническим и сбытовым отделами фирмы-заказчика; возможность использования собственных источников финансирования работ по повышению качества изделий; анализ причин, вызвавших производство некачественной продукции и их устранение; предполагаемые изменения в технологии и организации производства. Субподрядчики, удовлетворяющие соответствующим требованиям, получают преимущества при распределении заказов на очередной период.

В японских компаниях, а затем в американских и западноевропейских широкое распространение получила японская система организации процесса производства "Канбан" (впервые введена в автомобильной корпорации "Тойота" в самом начале 80-х годов), которая включает такие функции: оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническая подготовка производства.

В основу этой системы положен принцип "точно в срок", заключающийся в том, что на всех фазах производственного цикла требуемые детали и компоненты подаются на сборку только тогда, когда в них возникает потребность в ходе производственной операции.

При такой системе резко сокращаются непроизводительные расходы на содержание складских запасов, товародвижение. Важно и то, что при этой системе каждый рабочий является контролером качества изделий, поступающих с предприятий субпоставщика. После использования компонента в производственном процессе рабочий снимает с него квитанцию "канбан" и возвращает поставщику, поскольку она служит основанием для последующего получения заказов. Система "Канбан" позволяет, например, выпускать одновременно автомобили различного типа в небольшом количестве каждой модели на одной и той же сборочной линии.

Обеспечение квалификационными кадрами рабочих и специалистов в современных условиях вызывает определенные трудности. Это, в первую очередь, связано с тем, что переход технологического процесса на новую базу, использование электронной техники и сложного оборудования требует соответствующего уровня подготовки персонала. Поэтому важнейшее значение в современных условиях имеют подготовка и переподготовка кадров специалистов, разработка для каждого работника должностных инструкций, всевозможных руководств.

В компаниях Японии широко практикуется привлечение рабочих и других исполнителей к обсуждению целевых проектов разрабатываемых новых видов продукции, а также к рассмотрению и оценке исходящих от самих работников предложений, направленных на совершенствование технологических процессов и организацию работ. Значительное внимание уделяется доведению до всех работников целей и стратегии фирмы как в целом, так и тех подразделений, в которых они работают, отбору наиболее компетентных работников и продвижению их на ответственные должности.

В соответствии с теорией, разработанной Д. Мак Грегором, существует два типа управления, отражающих два типа работников, или же два типа взглядов на работников — это теория " X " и теория " Y".

В 1981 г. американский профессор У. Оучи выдвинул теорию "Z", как бы дополняя тем самым идеи Д. Мак Грегора, высказанные им в виде теории "Х"итеории "Y". Оучи, изучив японский опыт управления, пришел к выводу о том, что может быть предложен эффективный тип японского подхода к управлению. Предложив теорию "Z" управления организацией, Оучи попытался сформулировать лучший путь управления любой организацией.

Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек — это основа любой организации и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации. Он сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективного управления. Идеи теории "Z" кратко сводятся к следующему:

— долгосрочный найм кадров (системой пожизненного найма охвачено приблизительно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях);

— групповое принятие решений (ответственность за принятое решение несет одно лицо);

— индивидуальная ответственность;

— медленная оценка кадров и их продвижение;

— неформальный контроль четкими и неформализованными методами;

— неспециализированная карьера;

— всесторонняя забота о работниках.

Одним из самых поучительных примеров японского искусства управления — и по духу очень близким к теории "Z" — является кружок контроля качества", или группа Q-C (Quality Control — контроль качества).

Группы качества успешно действуют в Японии уже много лет. Они возникли после Второй мировой войны в январе 1949 г. Сейчас официально зарегистрировано в Японском союзе ученых и инженеров более 150 тысяч таких кружков. Кроме того, существует еще более миллиона незарегистрированных групп. Средняя группа качества в Японии внедряет ежегодно от 50 до 60 предложений в расчете на одного рабочего. Однако необходимо отметить, что средний сотрудник японской фирмы за первые 10 лет работы примерно 500 дней проводит в учебе, включая аудиторные занятия и обучение без отрыва от производства.

Причина популярности этих групп — в той интересной функции, которую они выполняют. Они делят с руководством ответственность за выявление и устранение погрешностей в координации и причин снижения эффективности производства. Группы подмечают отклонения в работе организации и сигнализируют о них, обеспечивают высокое качество продукции, повышение производительности труда и создают здоровый моральный климат в коллективе.

В японском кружке качества, как правило, постоянно работает от двух до десяти человек (примерно 80% работающих в компании). Всем сотрудникам фирмы (временным, работающим на полставки и постоянным) предлагается участвовать в работе этих групп. Все сотрудники группы образуют обычную рабочую группу. Для решения конкретных масштабных задач создается временное объединение групп в рамках предприятия.

Кружок качества возглавляет мастер. В большинстве случаев исследования проводятся в течение примерно трех (но не более шести) месяцев. В ноябре каждого года (этот месяц официально считается общенациональным месяцем групп качества) проводятся конгрессы, изучается опыт работы групп, отмечаются успехи.

Обычно группа проводит одно-двухчасовое совещание раз в неделю для обсуждения конкретного проекта, где рассматривается какая-либо проблема качества, выявленная членами группы. Если вопрос окажется серьезным, и его будут обсуждать все члены группы, то, возможно, группа начнет систематически изучать данную проблему и собирать данные, касающиеся проблем этого типа.

В конце периода изучения (примерно через шесть недель) члены группы собираются снова для анализа данных и определения источника проблемы. Это может быть неудачный проект, неправильно сконструированная деталь или блок, поставленные для комплектации, неналаженная машина или отсутствие координации между членами группы. Как только проблема определена, члены группы предлагают меры исправления положения. Если эти меры могут быть предприняты самими членами группы, то они сами и будут осуществлять свои предложения. Если же вопрос имеет более общий характер, тогда члены группы могут настоять на создании бригады для выяснения источника этой проблемы в масштабах всего предприятия или рекомендовать руководителям способы ее решения. В конечном итоге решение всегда находится, и соответствующие меры принимаются. Результаты обследования публикуются в информационном бюллетене предприятия, а группу отмечают за успешное внедрение предложений. Если решение отличается особой новизной и серьезностью, оно будет отмечено на уровне компании, отрасли или даже страны. Компания сообщит своим сотрудникам о коллективном эффекте от внедрения предложения, так что все убедятся во взаимосвязи между их успешной работой, с одной стороны, я с другой — с прибылями компании и размером их вознаграждения.

Группы используют статистические методы для выявления проблем качества и производительности труда, которые положены в основу аналитического аппарата, с помощью которого производятся перемены в организации работ. Однако успех групп был обусловлен не только применением статистических методов. Важнее было сочетание методики измерения и внимания японцев к человеческому фактору в организации — именно это и породило феномен групп качества, зависящий именно от человеческого аспекта производственных целей.

Фундаментальными целями групп являются:

— содействие совершенствованию и развитию предприятия;

— уважение к человеку, создание благоприятной и творческой рабочей обстановки, играющей важную роль в процессе труда;

— полное проявление человеческих способностей.

В тех случаях, когда продуманно сочетаются статистический и человеческий аспекты, возможности группы качества становятся почти безграничными. В справочнике, выпущенном Японским союзом ученых и инженеров, говорится: "Группы качества обычно создаются в производственных цехах, однако они уже перешли границы производственных подразделений и появляются также в офисах, отделах по сбыту, складах, банках, страховых компаниях и т.д. Создаются группы качества, действие которых распространяется не только на головную фирму, но и на филиалы, или даже субподрядчиков ".

В некоторых случаях сотрудничество возникает даже между группами конкурирующих компаний — собираются совещания по обмену опытом в таких областях, например, как сталелитейная и судостроительная промышленность.

В том же справочнике далее отмечается: "Компании, которые не уделяют достаточного внимания человеческому фактору, рано или поздно будут терять своих лучших людей... Неважно, до какой степени будут механизированы фабрики, но пока там работают люди, к ним надо относиться особо. Ничем нельзя оправдать невнимание к личности, пренебрежительное отношение к человеческим способностям, отношение к человеку, как к машине".

Нельзя внедрять кружки качества путем простого административного распоряжения. Японцы подчеркивают несостоятельность такого подхода. Необходимо обратное: руководство должно создать для их работы благоприятные условия.

В справочнике далее говорится: "Деятельность групп должна быть спланирована таким образом, чтобы положительное отношение к этим группам становилось естественным результатом участия в их деятельности. Целью групп, естественно, является и повышение дохода. Теоретически, если увеличивается размер пирога, увеличиваются и доли этого пирога. Деятельность групп качества позволяет резко увеличивать прибыль компании и доходы тех, кто путем участия в группе "С}-С" способствовал увеличению прибыли".

В некотором смысле цель кружков качества — разрешить каждому сотруднику быть не только рабочим, но и экономистом, инженером.

Самая важная рекомендация может быть следующая: фирма сможет полностью реализовать потенциальные возможности своих сотрудников только тогда, когда будет вкладывать средства в их подготовку и разделит с ними полномочия по принятию решений.

Успешно опыт работы групп качества на украинских предприятиях может быть применен только тогда, когда средние и высшие руководители создадут условия, необходимые для их успешной деятельности, в которых группа должна рассматриваться не изолированно, а как часть более крупной и сложной организационной системы.