Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. - 2.1.2. Реінжиніринг

В умовах сучасного високодинамічного соціально-економічного, ринкового середовища ефективність традиційних вертикальних організаційних структур знижується. Цим певною мірою пояснюється зростання популярності командного, мережевого і віртуального підходів.

Сьогодні менеджери шукають способи трансформації організацій у гнучкіші системи, які вирізняються високою швидкістю реакції й орієнтації на запити споживача. Тому багато компаній, особливо ті, які займаються бізнесом в Інтернеті, дедалі частіше змушені відмовлятися від жорсткого вертикального підходу в управлінні, що ґрунтується на традиційній функціональній структурі, і здійснювати перехід до горизонтальних структур, які базуються не на відділах і функціях, а на робочих процесах.

Однак створення механізмів горизонтальної координації необхідне всім організаціям незалежно від типів їх структур. Це зумовлено тим, що зростання і розвиток будь-якої організації пов'язані з вирішенням двох проблем. По-перше, зміни зовнішнього середовища або нові стратегічні потреби зумовлюють запровадження нових посад і появу нових відділів, що означає ускладнення структури організації.

По-друге, менеджери вищої ланки зобов'язані пов'язати в єдине ціле функціонування всіх відділів компанії. І хоча в забезпеченні такої єдності досить ефективну роль відіграє формальна система розпоряджень, команд і контролю, однак цього замало, оскільки організація потребує також систем оброблення інформації та забезпечення комунікацій між співробітниками, які працюють у різних підрозділах і займають різні позиції в ієрархії організації. Взаємодія і співробітництво між працівниками різних підрозділів визначаються поняттям координація. У зв'язку з цим слід зауважити, що координація (лат. со(n) —з, разом + ordination — розташування у порядку) зусиль співробітників необхідна незалежно від того, яку структуру має організація: функціональну, дивізіональну чи командну.

Особливого значення координування набуває в діяльності компаній на міжнародному рівні, оскільки необхідно забезпечити узгоджену діяльність підрозділів компанії як у країні походження, так і за її межами. Вирішують цю проблему за допомогою інформації та кооперування (лат. cooperation - співробітництво). І хоч у великих організаціях набула поширення вертикальна функціональна структура, яка довела високу ефективність у стабільному середовищі, вона неспроможна забезпечити надзвичайно необхідне в умовах швидких змін горизонтальне координування. Тому для його досягнення на першому етапі змін організаційної структури використовуються такі сучасні засоби (форми), як команди, спеціальні групи, менеджери проектів, які забезпечують у тій самій вертикальній структурі вищі ступені координації та комунікації між функціональними відділами. Наступний етап у перетворенні організаційної структури — реінжиніринг, або організація структури навколо горизонтальних процесів, а не вертикальних функцій.

Розвиток горизонтального координування передбачає відповідне проектування систем і структур. На рис. 2.5 зображена еволюція організаційної структури від традиційної вертикальної структури до нового робочого місця в організації, що навчається, у процесі якої поступово зростає роль координування і комунікацій у горизонтальній площині. При цьому висота вертикальної ієрархії постійно знижується, організації стають більш "плоскими".

Рис. 2.5. Еволюція організаційної структури

У таких організаціях власне ієрархію (гр. hierarchia — розташування частин або елементів у порядку від нижчого до вищого) можуть утворювати лише декілька топ-менеджерів і традиційні допоміжні складові — фінансова і кадрова служби. Деякі компанії йдуть ще далі в напрямі посилення горизонтальних зв'язків і перетворюються на організації, що навчаються. Саме організація, що навчається, має найвищий ступінь горизонтальної координації.

У багатьох компаніях ступінь горизонтальної координації підвищується за допомогою постійних команд, менеджерів проектів або управляючих процесами. Ця процедура реорганізації, як уже зазначалося, отримала назву "реінжиніринг".

Під реінжинірингом (реінжинірингом бізнес-процесів — англ. Business Process Reengineering, BPR) розуміють "радикальну реорганізацію прийнятих в організації бізнес-процесів, результатом яких стає різке зниження витрат, підвищення якості товарів, рівня сервісу і швидкості реагування на зміни ринкового середовища)1; "фундаментальне переосмислення і радикальне переконструювання бізнес-процесів для досягнення максимального ефекту виробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності, оформлене відповідними організаційно-розпорядними і нормативними документами"2.

Як науково-практичний напрям реінжиніринг бізнес-процесів виник у США і швидко перетворився на одну з провідних і таких, що активно розвиваються, галузей інформатики. Сьогодні починається просування консалтингових послуг та інструментів з реінжинірингу і на вітчизняний ринок.

Досвід практичного застосування реінжинірингу в зарубіжних країнах переконує, що цей підхід також необхідний для нашої країни в умовах проведення глобальної економічної реформи й активного просування України у світову економічну систему.

Уперше термін "реінжиніринг бізнес-процесів" використав М. Хаммер, який визначив цей вид діяльності як "фундаментальне перепроектування процесів компаній для досягнення докорінних покращань в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, якість, послуги, темпи".

У Західному світі (насамперед у США) реінжиніринг набуває все більшої популярності. Ще в 1994 р. компанії США витратили на проекти з реінжинірингу бізнес-процесів близько 37 млрд дол. США. Протягом останніх років зростання витрат на вирішення цих завдань наближалося до 19 % у рік. За даними компанії "Ernst & Young", 100 найбільших банків Північної Америки витратили в 1999 р. 3,9 млрд дол. США лише на реінжиніринг своїх підрозділів. У 1999—2001 pp. уряд США ініціював більше 250 проектів з реінжинірингу, а з перших років XXI ст. ринок інструментальної підтримки BPR оцінювався більш ніж у 100 млн дол. США і зростав зі швидкістю майже 60% урік.

За результатами опитування серед фінансових директорів 80 найбільших компаній США, основною мотивацією проведення реінжинірингу було поліпшення сервісу та якості продукції (послуг), а також зниження витрат.

М. Хаммер розглядає BPR як революцію в бізнесі, яка знаменує відхід від базових принципів побудови підприємств і перетворює конструювання бізнесу на інженерну діяльність. Можливість такої революції зумовлена передусім новітніми досягненнями в галузі інформаційних технологій, спеціалісти яких починають відігравати провідну роль у конструюванні бізнесу.

BPR є напрямом, що виник на стику двох різних сфер діяльності — управління (менеджменту) та інформатизації. Саме тому реінжиніринг вимагає нових специфічних засобів представлення й оброблення інформації, зрозумілих як менеджерам, так і розробникам інформаційних систем. Подібні засоби потребують інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу.

Однією з основних особливостей реінжинірингу є його орієнтація не на функції, а на процеси, і тому зазвичай він пов'язаний з відмовою від вертикальної організаційної структури на користь структури, що сприяє тіснішій горизонтальній координації, більшій гнучкості та високій швидкості відгуку компанії на зміни в зовнішньому середовищі. Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на докорінну перебудову всієї діяльності підприємства, а не на часткові зміни в тій чи іншій сфері управління.

ВРR оперує такими поняттями, як бізнес-процес, бізнес-система, ділова процедура. Тому для чіткішого розуміння цих термінів необхідно ознайомитися з їх визначеннями.

Бізнес система — пов'язана множина бізнес-процесів, кінцевою метою якої є виробництво продукції. Під продукцією розуміють товари, послуги і документи.

Бізнес-процес — горизонтальна ієрархія внутрішніх і взаємозалежних функціональних дій, кінцевою метою яких є виробництво продукції або окремих її компонентів.

Ділова процедура — функція, завдання, ланцюг подій, що відбуваються протягом певного часу і зумовлюють пізнаванний результат1.

В основу реінжинірингу бізнес-процесів покладені такі базові принципи:

— декілька робочих процедур об'єднуються в одну, тобто відбувається горизонтальне стиснення процесів, що за наявними оцінками прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів;

— виконавці приймають самостійні рішення, тобто здійснюють не лише горизонтальне, а й вертикальне стискування процесів (наділення співробітників великими повноваженнями і зростання ролі кожного з них приводить до значного підвищення їх віддачі);

— кроки процесу виконуються в природному порядку;

— процеси мають різні варіанти виконання (той чи інший варіант вибирається залежно від конкретної ситуації, стану та ін.);

— робота виконується в тому місці, підрозділі, відділі, де це доцільно (усувається зайва інтеграція, що сприяє підвищенню ефективності процесу в цілому);

— зменшується кількість перевірок та управлінських впливів;

— мінімізується кількість узгоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту;

— єдина точка контакту забезпечується уповноваженим менеджером (тоді, коли кроки просування або складні, або розподілені так, що їх не вдається об'єднати зусиллями невеликої команди)1.

На шляху до впровадження реінжинірингу першим кроком є переосмислення організації діяльності фірми, коли центр уваги менеджменту зміщується не на вузько окреслені та розподілені за функціональними відділами робочі завдання, а на процеси, що відбуваються в горизонтальній площині й охоплюють (у формі команд) усіх працівників або майже всі департаменти (стрижневі процеси).

Найчастіше реінжиніринг здійснюється у формі переходу організації до горизонтальної структури на основі команд. Наприклад, у результаті реінжинірингу в компанії "Texas Instruments" (ТІ) були сформовані команди з розробки нової продукції, які перетворилися на основні організаційні одиниці оновленої ТІ. Кожна команда включає представників інженерної служби, маркетингового та інших відділів і відповідає за всі операції з новим товаром — від розроблення концепції до постачання на ринок. Функціональні відділи залишаються, як і раніше, у структурі організації, але тепер їх завдання полягає не у виконанні тієї або іншої частини організаційної діяльності, а в навчанні співробітників навичок, необхідних для роботи в горизонтальних командах.

"Реінжиніринг означає новий старт, відмову від уявлень про те, як виконувалися завдання раніше, і перехід до нових ефективних методів, що потребує знань про вимоги клієнтів, розробки бізнес-процесів і добір співробітників, здатних задовольнити нові організаційні потреби".

За останні роки через реінжиніринг пройшло багато компаній, у тому числі всесвітньо відомі (наприклад IBM), що часто зумовлюється необхідністю стандартизації діяльності в усьому світі й підвищенням рівня обслуговування глобальних клієнтів. Потреба реорганізації процесів на основі реінжинірингу спричинюється також необхідністю підвищення "сумісності" компаній з е-бізнесом та Інтернетом. Нарешті, реінжиніринг сприяє ліквідації просторових і часових "мертвих зон" в організації.

Однак, незважаючи на безумовні переваги реінжинірингу і вражаючі результати, яких досягають за його допомогою, цій управлінській концепції, як і будь-якій іншій, притаманні недоліки. Зокрема, компанія, в якій проведена реорганізація в дусі вимог реінжинірингу, може зіткнутися з такою проблемою, як ідентифікація ключових бізнес-процесів. Також нерідко організаціям не вдається перерозподілити владні повноваження й управлінські процеси, як того вимагає нова структура, тому намічені цілі реінжинірингу залишаються недосяжними. За деякими даними, у 70 % випадків реінжиніринг не дає бажаних результатів1. До того ж цей метод надто дорогий, вимагає великих затрат часу, досить болісно впроваджується. Тому до нього вдаються лише у зв'язку із серйозними загрозами з боку конкурентів.

На завершення розгляду реінжинірингу як новітнього напряму сучасного менеджменту слід зазначити, що BPR — не просто модна тенденція, а наслідок жорстокої конкурентної боротьби, яка вимагає запровадження наукомістких інноваційних технологічних засобів підвищення продуктивності й ефективності діяльності підприємства.