Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. - 2.1.4. Віртуальні організації

Розвиток інформаційних технологій і глобалізація бізнесу зумовили виникнення нових підходів в організації роботи в командах. Останнім часом усе частіше використовуються такі типи команд, як віртуальні й глобальні ("команди на новому робочому місці").

Однак вивчення цих нових форм організації передбачає глибше ознайомлення із суттю тих кардинальних змін, які відбулися в сучасному суспільстві й економіці на межі XX— XXI ст. під впливом інформаційно-комунікаційних технологій (ІКТ), оскільки нові електронні технології формують і самі організації, і управління ними, і середовище їх діяльності.

Характерною рисою сучасної епохи в історії людства є інтенсивна інтеграція різних країн у світове інформаційне співтовариство. І значну роль у цьому продовжує відігравати всесвітня мережа Інтернет (Мережа). Нині Інтернет став не просто інструментом бізнесу, а й новим середовищем його ведення.

Проте набутий досвід здійснення бізнесу в нових умовах показує, що нерідко сподівання одних організацій отримати нові можливості розвитку свого бізнесу і привернути увагу клієнтів або намагання інших організацій вижити в жорстких умовах конкурентної боротьби за допомогою пошуку в Інтернеті нових ідей і форм для зміцнення своїх позицій на ринку не виправдовуються. Це відбувається не лише через слабку конкурентну позицію, низьку якість товарів, неефективний менеджмент, технологічне відставання, а й унаслідок нерозуміння сутності нового середовища здійснення економічної діяльності взагалі.

Тому слід розуміти, що Інтернет, як якісно нове середовище бізнесу, має свої закономірності розвитку і правила, нову культуру, динаміку змін, що вимагає від організацій нової якості для успішної роботи.

В останні роки стає все помітнішим настання нового етапу в житті Мережі, коли вона перетворюється на платформу, на зразок звичайного персонального комп'ютера. На зміну світу, в якому користувачі могли лише читати інформацію, скоріше за все приходить інший, оскільки незабаром Мережа об'єднає велику кількість web-вyзлiв, розгорнутих у найрізноманітніших системах, і надасть користувачам можливість читати, публікувати, анотувати інформацію, використовуючи для цього голосові засоби, програми розпізнавання рукописного тексту тощо. Програмне забезпечення цієї платформи, по суті, стане подібним до "програмного двигуна", який сприятиме змінам Інтернету і підвищенню його потужності1.

Новою організаційною якістю, необхідною для нових бізнес-утворень, є віртуальність. Гї існування забезпечується різними засобами електронного зв'язку. Суттєва особливість електронних зв'язків у тому, що вони дають змогу не тільки об'єднувати працівників, а й формувати електронні організаційні мережі. І чим більше трансакцій (угод, контрактів, банківських операцій, які укладаються і проводяться між двома або більшою кількістю партнерів у глобальній Мережі та мають законні зобов'язання) здійснюються в комп'ютерних мережах, а не в реальному просторі, чим активнішим стає е-бізнес, тим складнішими і заплутанішими стають такі зв'язки.

Різноманітні процеси і види діяльності у світі комп'ютерних мереж відобразилися (крім терміна "Інтернет") у таких поняттях (термінах), як е-бізнес, інтранет, екстранет, е-комерція та ін.

Так, е бізнесом називають діяльність, яку організація здійснює за допомогою електронних каналів зв'язку (включаючи Інтернет) зі споживачами, партнерами, постачальниками, працівниками та іншими своїми елементами.

Інтранет — внутрішня комунікативна система, що ґрунтується на технологіях і стандартах Інтернету, яку може створити організація. Ця система відкрита виключно для співробітників компанії. Інтранет має вигляд web-caйтa і функціонує як він, однак є закритим для широкого кола осіб за допомогою спеціальних програм — брандмауерів.

Екстранет — результат модифікації інтранету, внаслідок чого деякі організації розширюють можливості своєї комунікативної системи, перетворюючи її на систему, доступ до якої мають постачальники, партнери, покупці та інші сторонні особи.

Е-комерція — вужчий термін, яким називають електронні процеси обміну, або трансакції. Е-комерція замінює або доповнює обмін грошей і товарів обміном даними та інформацією між комп'ютерами. Є три основні типи е-комерції: бізнес для споживача, бізнес для бізнесу і споживач для споживача (рис. 2.6)1.

Рис. 2.6. Три типи е-комерції

Зміни, викликані інформаційно-комунікативними технологіями, сприяли виникненню нових бізнес-структур, які за допомогою мережі Інтернет можуть встановлювати партнерські відносини, перебуваючи в будь-якій точці земної кулі. Це, у свою чергу, дало змогу територіально розділеним підприємцям або компаніям створювати єдиний або базовий рівень компетенції та за допомогою ІКТ розробляти ефективні технологічні процеси виробництва товарів і послуг.

Залежно від завдань, що вирішуються, таке об'єднання партнерів по бізнесу отримало назву "віртуального", сформовані структури — "віртуальна команда", "віртуальне підприємство", "віртуальна корпорація" тощо. Необхідно визначити, що в їхній базі знаходиться тимчасова мережа, яка об'єднує незалежних підприємців або компанії, котрі, використовуючи ІКТ, обмінюються досвідом, витратами й успіхами, досягнутими на ринку. Кожний партнер сприяє вирішенню спільного завдання лише в межах свого рівня компетенції.

В умовах е-економіки великого значення набуває те, що виникають необмежені можливості для здійснення бізнесу завдяки певним особливостям Інтернету:

— демократичність і загальнодоступність Інтернету повністю відповідає першій аксіомі бізнесу про необхідність наявності принаймні двох людей для його здійснення, що ставить процес комунікації на перше місце за важливістю. Причому відносини в Інтернеті можна побудувати на основі можливого співробітництва;

— Інтернет уже давно став інструментом проведення фінансових трансакцій, контролю стану ринків, управління технологічним процесом і процесом постачання, засобом просування і вивчення споживацьких переваг. Усе це утворює три необхідні елементи ведення бізнесу, тобто фінансів: людей, готових вкласти гроші, виробництво — у вигляді товару і маркетинг — в особі продавця;

— необмежена аудиторія і доступність потенційних клієнтів е-бізнесу роблять можливим отримання конкурентних переваг одночасно від обсягу виробництва, вузької спеціалізації та максимального задоволення потреб клієнта;

— в е-економіці змінюється структура попиту і пропозиції. Ціна товару більше не визначається потребою в ньому, а залежить від вигоди і можливостей, які надаються покупцю;

— матеріальні об'єкти (наприклад автомобіль) уміщують у собі дедалі більшу інформаційну складову. Собівартість продукту пов'язана вже не стільки з виготовленням, скільки з витратами на розробку.

Таким чином, е-економіка стає ідеальним місцем для ведення бізнесу. Однак для реалізації та розвитку е-бізнесу потрібне використання дуже важливого, ключового ресурсу — організаційного.

У такому новому середовищі необхідною новою формою організації стала віртуальна організація.

Віртуальна організація — це організація, яка створюється для виконання якої-небудь роботи або реалізації потреби, що виникає. Це дає змогу уникати постійних змін організації та водночас використовувати можливості, що виникають. Якщо бюрократична форма організації має внутрішню спрямованість цілей, а органічні організації основну увагу концентрують на своєму призначенні, місії, та цілі спрямовані назовні, то віртуальна організація не має цілі, вона сама є ціллю1. Вона з'являється в потрібний час у потрібному місці для реалізації можливостей і потім зникає. Така "надшвидкість" уже можлива технологічно завдяки мережам електронного зв'язку.

Віртуальна організація складається з невеликої кількості штатних працівників. Для виконання проектів вона залучає сторонніх спеціалістів, які не стають частиною організації, а утворюють самостійну тимчасову групу. Віртуальний підхід застосовується для того, щоб той чи інший проект розробляли і реалізовували кращі спеціалісти у своїх галузях, що позбавляє організацію необхідності готувати власних спеціалістів2.

Нині багато мільйонів людей мають можливість отримувати віддалений доступ до свого робочого місця за допомогою спеціального програмного забезпечення, ноутбука і модема. Це обладнання дає змогу здійснювати віртуальну діяльність через підключення до територіально розділених мереж зв'язку {"віртуальне робоче місце"). Доступ може бути реалізовано удома, у котеджі або на території клієнта, тобто скрізь де забезпечується доступ до мережі зв'язку. Взаємодія між робочим місцем співробітника і корпоративною мережею здійснюється через мережу загального користування (глобальна мережа) Інтернет.

Віртуальне робоче місце (ВРМ) містить два основні компоненти — робоче місце співробітника і корпоративну мережу підприємства, до якої він під'єднується для виконання своїх функціональних обов'язків. Робоче місце співробітника — це настільний чи переносний комп'ютер з установленим програмним забезпеченням, необхідним для підключення до серверів корпоративної мережі.

Фізичне під'єднання ЕОМ ВРМ до корпоративної мережі здійснюється за допомогою спеціалізованого мережевого обладнання, наприклад, мережевих адаптерів чи модемів. При цьому ВРМ не є стаціонарним. Властивість мобільності досягається за рахунок можливості використання портативних комп'ютерів (ноутбуків) і бездротового зв'язку, що дає змогу організовувати ВРМ практично в будь-якій точці земної кулі без значних капіталовкладень.

Корпоративна мережа будь-якого підприємства, яке організовує ВРМ, має включати набір серверів — спеціальних високопродуктивних комп'ютерів, до яких може отримувати доступ ЕОМ територіально віддалених співробітників. Підключення серверів до мережі зв'язку здійснюється за допомогою складнішого комунікаційного обладнання.

До галузей економіки, в яких найчастіше використовуються технології ВРМ, належать: сфера розробки, впровадження і супроводу інфокомунікаційних технологій; сфера укладення угод із нерухомістю; робота з персоналом, а також окремі напрями, які потребують постійного переміщення, або робота в імпровізованих офісах, включаючи роботу вдома. Найбільш ефективно технологія ВРМ виявилась в угодах із нерухомістю. На рис. 2.7 наведена структурна схема організації ВРМ, обов'язковими факторами якої є технології, дизайн і практика спеціаліста.

Іншим видом віртуальної діяльності, що використовує режим віддаленого доступу, є малі підприємства, які залежно від роду діяльності мають такі назви, як "віртуальний офіс", "віртуальний центр", "віртуальний котедж", "кібер-центр", "приватний електронний портал", "центр колективного користування програмним забезпеченням" та ін. У цих підприємствах фізичний офіс замінюється електронними офісними послугами. Схема формування малого підприємства, робота якого побудована у віртуальному віддаленому режимі, наведена на рис. 2.8.

Сьогодні багато компаній, особливо ті, які зайняті постачанням на ринок готової продукції та послуг, закривають свої офіси і переходять повністю до віртуальної системи взаємозв'язків, економлячи при цьому великі кошти.

Як зазначалося вище, віртуальна організація є результатом еволюції сучасних форм організації та інформаційно-комунікаційних технологій — насамперед мережевого підходу. Мережева організація є прообразом віртуальної. Тому для кращого розуміння сутності віртуальної організації необхідно вирізнити її відмінні особливості відносно мережевої організації.

Рис. 2.7. Структурна схема організації віртуального робочого місця у сфері нерухомості

Рис. 2.8. Схема формування малого віртуального підприємства

Мережева організація становить подальший розвиток ідеї координації та співробітництва в горизонтальній площині та є новим якісним кроком, а саме — виходом за межі окремої організації. Мережева структура такої організації означає, що компанія доручає свої основні функції іншим організаціям, а сама стає невеликою головною організацією, яка координує їх діяльність. Це дало змогу учасникам розподілити ризик, пов'язаний із витратами на відкриття нових виробничих ліній, випуск нової продукції, проведення нових організаційних змін, оновлення внутрішньо-організаційних процесів відповідно до розвитку технологічних змін.

У свою чергу масштаби стратегічних об'єднань, субпідрядних угод, децентралізації в прийнятті рішень зробили б великі корпорації некерованими без сучасного рівня розвитку комп'ютерів і телекомунікаційних мереж. Саме такі організаційні зміни і мережеві потреби великих і малих організацій зумовили нинішній напрям технологічного розвитку і стрімке поширення персональних комп'ютерів і комп'ютерних мереж. А потреба в гнучкому інтерактивному управлінні ініціювала розвиток програмного забезпечення1.

Мережеву організацію можна зобразити у вигляді вузла, або центра, оточеного мережею сторонніх спеціалістів. Багато важливих функцій (бухгалтерський облік, проектування, виробництво, дистриб'юторство та ін.) доручаються стороннім організаціям. Між ними і центральним офісом установлюються електронні зв'язки. За допомогою комп'ютерних мереж та Інтернету організації можуть обмінюватися даними та інформацією настільки легко і швидко, що розрізнена система постачальників, виробників, складальників дистриб'юторів і зовнішньо, і внутрішньо нагадує єдину компанію (рис. 2.9).

Мережева структура базується на основоположній ідеї, відповідно до якої компанія може зосередитися на виконанні таких функцій, до яких вона найбільше здатна, а виконання решти доручає іншим фірмам із відповідними можливостями. Внаслідок цього компанія досягає вищих результатів діяльності, використовуючи менший обсяг ресурсів2.

Рис. 2.9. Мережевий підхід до департаменталізації

Якщо розглядати еволюцію розвитку організації від механістичної до органічної, то виникнення організаційної форми у вигляді мережевого підприємства стало новим якісним кроком у вдосконаленні організаційної структури. Ця форма є важливим етапом у напрямі вирішення проблем, що виникають, спільними зусиллями.

Є п'ять типів мереж, що утворюються на міжорганізаційному рівні, відповідно до яких сформована більшість міжфірмових мереж у глобальній економіці. До них належать: мережі постачальників, мережі виробників, мережі споживачів, об'єднання за стандартами і технологічна кооперація.

Об'єднання організацій у мережі дає змогу організаціям об'єднати свої ресурси, потужності, розширити охоплення ринку, наблизитися до споживачів, знизити трансакційні витрати, обмінятися знаннями і технологіями. Під час свого формування мережі або утворюються навколо однієї провідної компанії, або виникають на основі альянсів і кооперації між групами підприємств.

Сучасні технології зв'язку прискорили утворення глобального ринку, а телекомунікації й інтегральні системи дають змогу управляти процесами незалежно від відстані. Розташування бізнесу перестало бути визначальним фактором досягнення успіху й зробило можливим глобальну присутність організації, якою стала віртуальна організація.

Новизна та відмітні риси віртуальної організації виявляються на чотирьох основних рівнях: стратегічному, структурному, організаційному і технологічному.

Стратегічний рівень — віртуальна організація більш фрагментарна та мінлива, орієнтована на ідеї, що з'являються і формуються навколо можливостей. Основним стратегічним ресурсом стає час, що зумовлює прискорення ділового циклу ("знайшов", "реалізував", "забув"). Потреби клієнта будуть формувати самі віртуальні організації, пропонуючи нові можливості, оскільки "сама філософія е-бізнесу — не вирішення проблем, що означало б вкладення сил і часу у свої слабкості, а пошук можливостей і розвиток сильних сторін"1.

Структурний рівень — зв'язки й елементи віртуальної організації становлять рівноправне співробітництво "вільних художників", робочих груп, відділів та інших організацій на основі аутсорсингу (outsourcing) — делегування другорядних операцій і процесів іншій компанії або підрозділу, які виконують ці операції ефективніше. Так компанії оптимізують внутрішні бізнес-процеси та отримують низку явних переваг. Причому відносини у віртуальній організації кожного разу реалізуються по-новому і лише на етапі конкретного проекту.

Організаційний рівень — побудова відносин базується на ідеях, компетентності та партнерстві людей, що беруть участь у віртуальній організації. Від працівника вимагається не стільки виконання роботи і навіть не поліпшення продукту, а вміння зробити вибір стосовно того, яку роботу виконувати далі, а від якої відмовитися. А сам віртуальний характер роботи крім командної роботи і внутрішньої мотивації потребує постійної взаємодії працівників із представниками інших організацій для виконання роботи в межах віртуальної організації.

Технологічний рівень — бізнес-процеси як основа технології та процесу створення продукту чи послуги будуть доведені до замкнутого циклу, що включає динамічне моделювання і постійне вдосконалення в режимі реального часу. Однак, незважаючи на розглянуті безумовні переваги віртуального підходу (можливість залучення до вирішення конкретних завдань найнеобхідніших і найталановитіших професіоналів, використання знань, ресурсів і досвіду з усього світу, надзвичайно високий ступінь гнучкості й швидкість відгуку на зміни в ринковому середовищі та ін.), необхідно враховувати також і недоліки віртуальних організацій.

Одним із головних недоліків таких організацій є обмеження можливості контролю за діяльністю працівників, оскільки межі віртуальної організації досить розмиті, нечіткі. Також у віртуальній організації немає мотивації, яка виникає у процесі регулярних взаємодій із колегами в невіртуальних організаціях. Тому від менеджерів вищого рівня вимагається максимально чітке визначення мети проекту і делегування права прийняття рішень безпосереднім виконавцям. Менеджери такого рівня повинні не лише добре орієнтуватися в сучасних технологіях, а й уміти вирішувати завдання комунікативного і мотиваційного характеру.

На завершення розгляду особливостей е-економіки і появи віртуальних організацій слід зазначити, що інші організаційні форми зберігають свою необхідність унаслідок потреб і відносин між людьми, що сформувалися в суспільстві. Однак не слід забувати, що центром і джерелом змін технології, продукту, культури, організації є людина, потреби і здібності якої здійснюють перетворення і задають певний напрям розвитку.

Однією із форм віртуальної організації є віртуальні команди.

Віртуальні команди складаються з людей і організацій із різних географічних регіонів, які об'єднуються за допомогою сучасних інформаційних і телекомунікаційних технологій. До складу одних віртуальних команд можуть входити лише працівники однієї фірми, інші включають працівників на умовах контракту, членів організацій-партнерів, покупців, постачальників, консультантів та інших сторонніх осіб. Зв'язок між членами віртуальної команди забезпечується за допомогою електронної пошти, голосової пошти, відеоконференцій, інтернет- та інтранет-технологій, різноманітного програмного забезпечення.

Віртуальні команди характеризуються дуже високою гнучкістю і динамізмом. Це можуть бути як тимчасові міжфункціональні команди, що створюються для виконання конкретних проектів, так і довготривалі й навіть постійні самокеровані команди. Така команда не має одного постійного лідера, оскільки залежно від стадії проекту і спеціальності учасників команду по черзі очолюють її різні члени. Склад віртуальної команди також може досить швидко змінюватися залежно від виконуваних у певний момент завдань. Одна з переваг віртуальної організації полягає в тому, що вона дає змогу швидко зібрати групу людей, здатних виконати складний проект, вирішити проблему, що виникла, або використати конкретну стратегічну можливість. Успіх віртуальної команди визначається кількома факторами: правильний вибір учасників, створення в команді атмосфери довіри, спільне використання інформації, ефективне використання засобів зв'язку.

Глобальні команди — це віртуальні команди, які об'єднують людей із різних країн, різних національностей. їхня діяльність може охоплювати декілька держав. Глобальні команди поділяються на дві категорії: інтеркультурні (складаються з представників країн і культур, які зустрічаються особисто) і віртуальні глобальні (їх учасники розкидані у світі й спілкуються за допомогою електронних засобів комунікації) команди. Наприклад, у компанії "Texas Instruments" цифровий процесор сигналів "С 82" створювала глобальна команда, члени якої спілкувалися один з одним по телефону й електронною поштою, а один раз на тиждень проводили відеоконференції. Дослідницький центр компанії "BTL Аb" (розробка систем віртуальної реальності, штучного інтелекту та інших сучасних інформаційних технологій) нараховує 660 спеціалістів із Великобританії й деяких інших держав. Усі вони об'єднані в глобальні віртуальні компанії1.

Слід мати на увазі, що управління глобальними командами пов'язане з великим комплексом проблем і труднощів. Лідерам таких команд необхідно враховувати різницю в часі та культурі, великі відстані між учасниками команди, відмінність мов, технологій, уявлень про владу, час роботи, прийняття рішень тощо.

Для забезпечення діяльності глобальних команд організаціям доводиться витрачати час і кошти на навчання працівників. Менеджери таких організацій мають бути впевненими, що всі члени команди розуміють і шанують культурні відмінності, концентруються на цілях і усвідомлюють свою відповідальність перед командою.

Запорукою успіху глобальної команди є ретельний добір членів команди, створення атмосфери довіри й обмін інформацією, готовність відмовитися від власних цінностей і сформувати нові норми — норми команди.

Командна організація праці передбачає розуміння керівниками компаній необхідності орієнтації на певні критерії та характеристики щодо розміру команд, розподілу ролей їх членів, сутності внутрішньо-командних процесів. Без урахування особливостей усіх цих складових неможливо забезпечити ефективну та злагоджену роботу команди.

Набутий досвід організації діяльності команд показує, що оптимальний розмір команди за кількістю членів може бути в межах 5—12 осіб. У таких командах учасники відчувають особливу близькість у стосунках, можуть вільно висловлювати свої почуття й активно шукати шляхи вирішення проблем.

У разі збільшення розміру команди (до 15—20 членів), як правило, кожному її члену стає важче спілкуватися і взаємодіяти з іншими. Для великих команд характерні суперечності та розбіжності в думках, вищі вимоги до лідерів, обмеженість участі членів команди в прийнятті рішень, низький рівень задоволеності працею. У великих командах важче задовольнити потреби її учасників, досягти необхідного рівня їх прихильності до групи. Тому, якщо кількість команди перевищує 20 членів, менеджери повинні поділити команду на підгрупи, визначивши кожній свою мету.

Необхідною умовою тривалої й ефективної діяльності команди є врахування в процесі її створення можливостей вирішення як виробничих завдань, так і соціальних питань. Такі взаємопов'язані цілі досягаються за допомогою розподілу ролей між співробітниками команди, одні з яких повинні відповідати за вирішення завдань виробництва, а інші — за надання соціально-емоційної підтримки.

Члени команди, які виконують роль спеціалістів із вирішення завдань, спрямовують зусилля на досягнення командних цілей. їх поведінка в команді має визначатися такими рисами, як ініціатива (пропозиція нових способів вирішення проблем, що стоять перед командою), обмін думками (висловлювання своїх думок стосовно вирішення завдань і оцінка пропозицій інших людей), пошук інформації, підбиття підсумків (порівняння запропонованих ідей з можливостями вирішення проблеми), енергійність (спонукання членів команди до праці).

Для членів команди, роль яких полягає в соціально-емоційній підтримці, головним завданням є задоволення емоційно-психологічних потреб учасників групи. їм притаманні такі риси: надихання (підтримка і схвалення ідей інших учасників, спонукання членів команди до висловлювання нових пропозицій), створення гармонії (владнаний конфліктів у групі), зниження напруження (зняття різними способами емоційного напруження, психологічна розрядка), намагання завжди крокувати "в ногу" (схильність до згоди з пропозиціями інших членів команди), готовність до компромісів (здатність поступатися власною думкою заради підтримання гармонії в команді).

Окремі члени команди можуть виконувати подвійну роль, тобто працювати над поставленим завданням і задовольняти емоційно-психологічні потреби інших учасників.

Отже, менеджери не повинні забувати, що в згуртованій команді, здатній до тривалої ефективної роботи, мають бути виконавці обох ролей, а команда в цілому має бути добре збалансованою.

Ефективне управління командною організацією праці передбачає також розуміння тих внутрішніх процесів і динамічних змін, які відбуваються протягом часу існування команди. Це дає змогу керівникам (лідерам) таких команд справляти необхідний вплив на ці процеси.

До командних процесів належать: розвиток команди, налагодження внутрішніх взаємовідносин, вироблення (визначення) норм поведінки і конфлікти.

Дослідження показують, що розвиток команди відбувається не випадково, а проходить через певні стадії (етапи), на кожній з яких лідеру та учасникам команди доводиться долати нові труднощі й вирішувати нові проблеми.

Стадія формування команди — це період орієнтації та знайомства її членів, з'ясування можливостей зав'язування дружніх стосунків. На цій стадії лідер команди повинен спонукати членів команди до неформального спілкування.

Наступна стадія — стадія сум'яття (збентеження) — період, коли виявляються особистісні якості членів команди, утверджуються їх ролі, виникають конфлікти і суперечки. У цей час лідер команди повинен спонукати членів команди до участі в управлінні.

На стадії приходу до норми вирішуються конфлікти, члени команди доходять згоди стосовно розподілу ролей, починають розуміти і сприймати один одного. На цій стадії лідер повинен сприяти відкритості в стосунках, допомагати членам групи визначати командні норми і цінності.

На стадії виконання роботи основна увага приділяється вирішенню проблем, які виникають у процесі праці, і досягненню встановлених показників. Це найбільш продуктивний період діяльності команди. Члени команди роблять усе для виконання її місії: координують свої зусилля, свідомо вирішують суперечності та проблеми заради спільної справи. На стадії виконання роботи лідер команди повинен зосереджуватися на досягненні максимально можливих результатів праці.

Завершальним етапом діяльності команд, комітетів і спеціальних груп з обмеженим набором завдань є стадія розформування. На цій стадії виконання робіт уже не є пріоритетним. Учасники команди можуть переживати емоційне піднесення, відчуття прихильності, депресію або жаль від того, що все закінчується. Вони можуть бути раді з того, що місія команди виконана, і засмучуватися розлученням із колегами та друзями. У цей момент лідер може офіційно заявити про припинення діяльності команди, провести урочисті збори, вручити нагороди.

У своєму розвитку команда проходить, як правило, всі п'ять стадій у розглянутій послідовності, але в умовах дефіциту часу зміна стадій може відбуватися досить швидко. Це дуже часто характерно для віртуальних команд.

Суттєвою якісною характеристикою є згуртованість команди — результат розвитку внутрішніх взаємозв'язків. Це ступінь спільності учасників, рівень їх мотивації роботи в команді. Команди з високою згуртованістю вирізняються повною відданістю їх членів своїй роботі, активним спілкуванням.

Рівень згуртованості команди визначається характеристиками її внутрішньої структури і зовнішнього середовища. До внутрішніх чинників згуртованості належать: внутрішньо-командні взаємодії, спільні цілі, привабливість команди для кожного її члена, до зовнішніх — рівень конкуренції, схвалення, визнання успіхів роботи команди іншими співробітниками організації.

Переваги високої згуртованості можна поділити на дві категорії — моральні й виробничі. Моральні переваги — хороший моральний клімат, дружня атмосфера, відданість колективу, гарний настрій членів команди.

Стосовно продуктивності команди в цілому, то дослідження зарубіжних учених свідчать, що згуртовані команди мають високий потенціал, але рівень реальних результатів визначається не стільки високою згуртованістю їх членів, скільки характером взаємовідносин між командою і менеджментом фірми. Так, високі показники продуктивності демонструють команди з високою згуртованістю, коли їх учасники відчувають підтримку керівництва, і менші — коли з боку менеджерів відчувається ворожість, негативне ставлення.

Однак на взаємозв'язок високої згуртованості й продуктивності команд суттєво впливає ще один фактор — норми праці. Найбільшої продуктивності команда досягає, коли крім високої злагодженості вона ще має високі норми праці. Навпаки, найнижчу продуктивність демонструють згуртовані команди, які керуються низькими нормами праці1.

Діяльність команди, її результативність і виживання великою мірою визначаються процесом формування і функціонування так званих командних норм (норм поведінки). Командні норми — це стандарти поведінки, що поділяються членами команди і визначають їх поведінку та орієнтацію в ній. Норми полегшують життя учасникам команди, оскільки за їх допомогою встановлюються межі дозволеного і припустимого, стає зрозумілим, що можна, а що ні, що добре, а що погано.

Є декілька напрямів (способів) формування норм:

— критичні або будь-які інші події, які відбулися в команді та створили прецеденти, що стають у подальшому зразками прийнятих дій;

— першість — основоположне значення першого зразка поведінки, що з'явився в команді й став основою для майбутніх очікувань;

— перенесення поведінки привнесення командних норм ззовні;

— явне вираження — явний, очевидний і відвертий спосіб заяви про необхідність дотримання в команді певних норм поведінки, який вважається найефективнішим способом створення або зміни норм у команді.

Нарешті, остання з чотирьох основних характеристик процесу роботи команди — конфлікти. Під конфліктом (лат. confliktua — зіткнення) у соціальній теорії розуміють зіткнення інтересів, мотивів, тенденцій, суб'єктів суспільного життя1.

Відповідно до діалектичного, соціально-філософського розуміння сутності конфліктів вони є невід'ємною рисою людського життя, виявом суперечливості, мінливості й багатоманітності світу, в якому існують людина і суспільство. У життєдіяльності соціальних утворень (груп) та індивідів конфлікт є насамперед проблемою комунікації (лат. communication — повідомлення, зв'язок, спілкування), що веде до пристосування як своєрідної "реакції захисту", вияв конструктивної взаємодії особистостей, соціальних груп, націй та етносів, яка розгортається на основі толерантності й порозуміння. Таким чином, постає проблема раціонального усвідомлення та пошуку можливостей подолання міжособистісних форм конфлікту, що зумовлює, у свою чергу, необхідність і можливість управління конфліктами в будь-яких соціальних групах взагалі та в командах зокрема. Конфлікт може виникати між членами однієї команди або між двома командами і може набувати різних форм: конкуренції, негативного ставлення, ворожих дій, коли одна сторона намагається перешкоджати цілям або намірам іншої.

Тому розуміння ролі різних форм конфліктів в умовах командної організації праці й уміння їх вирішувати мають бути професійними рисами сучасного менеджера і є надзвичайно важливими для ефективного управління командами. Так, слід мати на увазі, що конкуренція у формі змагання між командами справляє позитивний вплив, заряджає їх членів енергією, сприяє продуктивнішій праці. Водночас певний обсяг конфліктів у команді може поліпшувати якість рішень, що приймаються, оскільки висловлюються різні погляди. Ще одне доповнення до розуміння ролі конфліктів роблять дослідження, які показують, що відсутність конфліктів у середовищі вищого рівня менеджменту (топ-менеджменту) призводить до прийняття менш ефективних рішень. Члени такої команди просто підкоряються найбільш авторитетній думці та не розглядають альтернативні ідеї та рішення. Однак, якщо конфлікт у команді надто поглиблюється ("розгоряється"), він починає справляти руйнівний, негативний вплив на команду, внаслідок чого псуються відносини, порушується вільний обмін ідеями та інформацією.

Причини конфліктів у групі можуть бути різні, однак основні такі:

— нестача ресурсів (окремі індивіди або команди є суперниками за обмежені чи недостатні ресурси);

— нечіткий розподіл обов'язків (нечіткий розподіл робочих завдань або посадових обов'язків);

— криза комунікацій (помилки в комунікаціях, особливо у віртуальних і глобальних командах, які складаються з представників різних країн і культур, що викликає нерозуміння між людьми і командами та не сприйняття один одного);

— особистісний аспект (відмінності між людьми в особистісних характеристиках, цінностях, установках);

— різниця у владі та статусі;

— різниця в цілях (наявність у членів команди різних функціональних цілей)1.

Серед інших причин конфліктів називають також неправильний контроль, відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді, непошану до авторитетних у групі осіб, недостатню мотивацію та ін. Є різні стилі управління (врегулювання) конфліктами, які складаються у командах і застосовуються у різних випадках: конкурентний стиль, ухилення від конфлікту, компромісний стиль, пристосування, спільна діяльність.

Застосування командної організації праці передбачає чітке усвідомлення як переваг, так і недоліків роботи у командах.

До потенційних вигід командної роботи належать:

— вивільнення великої внутрішньої енергії й творчого потенціалу працівників;

— посилення мотивації до праці (соціальна підтримка);

— підвищення рівня задоволеності в близьких стосунках і від праці;

— розширення знань і навичок (членів команди навчають вирішувати всі поставлені перед ними завдання);

— швидкість регулювання на зміни (здатність до гнучкості, швидкої реорганізації та перерозподілу співробітників відповідно до змін середовища).

Незважаючи на безумовні переваги командного принципу організації праці, приймаючи рішення про Його впровадження, необхідно враховувати деякі недоліки й можливі потенційні втрати.

Зокрема для досягнення високої ефективної роботи команди, як правило, виникає потреба в перебудові владної структури організації. Це загрожує втратою статусу або навіть роботи менеджерам вищої ланки, оскільки члени команд (перш за все самокерованих) беруть на себе обов'язки вищого керівництва. Також слід мати на увазі, що у великих командах є досить висока ймовірність того, що хтось із членів команди буде працювати менше за інших. Це вияв так званих соціальних лінощів, носіями яких є "безквитковики" — люди, які користуються всіма перевагами членства в команді, але роблять непропорційно малий внесок у досягнення резуль