Менеджмент організацій - Шморгун Л.Г. - 2.1.5. Типи управління

У теорії менеджменту виокремлюють такі типи управління організаціями: бюрократичний (механістичний) (фр. bureu -бюро, канцелярія + грец. kratos — влада, панування, букв. — панування канцелярії) та адаптивний (органічний) (лат. adaptation — пристосування). Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дають змогу виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Бюрократичний тип управління сформувався історично першим. Концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив німецький соціолог М. Вебер на початку XX ст. Він сформулював нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинально змінювала комунікаційні системи, які діяли раніше: звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі концепції цієї моделі — підприємства як організації, що висувають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, у межах яких діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

— чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

— ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується вищому і контролюється ним;

— наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

— дух формальної безособовості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

— здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до посади, а не за суб'єктивними оцінками.

Більшість сучасних організацій є варіантами моделі бюрократії. Теорія М. Вебера розглядала бюрократію як певну нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.

Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає в тому, що їх характеристики більш властиві промисловим фірмам, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ.

Бюрократичний тип структури управління — це раціональність, відповідальність й ієрархічність. Серед переваг бюрократичної структури управління потрібно назвати ефективність, особливо у великих і дуже великих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу величезних колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дають змогу мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей під час реалізації складних проектів, у масовому і великосерійному виробництві.

Однак, як переконує досвід, цій системі притаманні й недоліки. Один із них — неможливість за її допомогою управляти процесом змін, спрямованих на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. В результаті виникають суперечності між окремими частинами структури, неузгодженість у їхніх діях та інтересах, що уповільнює прогресивний розвиток організації.

Відповідно до бюрократичної системи управління інтереси організації ставилися вище за інтереси людини. Однак, як показав подальший розвиток теорії і практики менеджменту, управлінські роботи повинні здійснюватися на засадах перш за все потреб людини, а не організації. Чіткі приписи, сформульовані щодо кожної роботи (що і як необхідно робити), не залишають місця для вияву суб'єктивізму й індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної та общинної, яка їй передувала, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Очевидно, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу окремих індивідів, кожний з яких використовує тільки ту частину свого хисту, яка безпосередньо потрібна відповідно до характеру роботи, що виконується. Зрозуміло також, що коли питання стратегії й тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні виконують лише рішення згори, тоді втрачається загальний управлінський інтелект, що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління.

Внаслідок науково-технічної революції та впровадження нових наукомістких технологій у середині XX ст. зовнішні умови організації змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали переважати їх позитивні риси. Тому організації стали розробляти та впроваджувати нові гнучкі типи організаційних структур, відмінних від традиційної бюрократичної ієрархії.

Адаптивній (органічній) системі управління притаманні такі риси:

— рішення приймаються на основі обговорення і не базуються на авторитеті, правилах або традиціях;

— обставинами, на які зважають під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції;

— головні чинники, що інтегрують, — місія і стратегія розвитку організації;

— творчий підхід до роботи і кооперації базується на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією;

— правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов;

— розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем, що вирішуються;

— спостерігається постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Однак адаптивні структури управління в "чистому" вигляді, як правило, не використовують, хоч елементи цього підходу набули поширення в компаніях, які прагнуть пристосуватися до динамічного середовища, що змінюється. Отже, ефективність названих систем виявляється в їх поєднанні. Наприклад, керівництво великих організацій використовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних — адаптивні.

Управлінські рішення реалізуються через певний комплекс функцій. Функція управління — це вид діяльності, у процесі якої справляється ефективний вплив на об'єкт управління і досягається мета. Визначають такі основні функції управління: планування, організація, координація, мотивація, контроль.

Процес управління розпочинається з планування. Планування передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування цим шляхом1. Виокремлюють стратегічне (понад один рік) та оперативне (поточне) планування (до одного року) (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Види планування та їх взаємозв'язок

Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

Стратегічне планування (грец. strategia — військове мистецтво, яке охоплює питання теорії й практики підготовки збройних сил до війни) є набором дій і рішень, визначених керівництвом, які приводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

П. Лоранж визначає процес стратегічного планування як такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації достатньою мірою, виокремлюючи чотири основні види управлінської діяльності в межах планування: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, організаційно-стратегічне передбачення.

Стратегія — це детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Стратегія розробляється та формулюється вищим керівництвом. Стратегічний план повинен спиратися на масштабні дослідження і фактичні дані. Реалізація стратегії передбачає участь усіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники продукції чи працівники, що виконують роботи.

Стратегічне планування — складний процес, який охоплює такі етапи:

— інформаційне забезпечення стратегічного планування;

— установлення місії та цілей організації;

— вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища;

— оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища;

— оцінка та аналіз факторів внутрішнього середовища;

— виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень;

— формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив);

— вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення;

— оцінка стратегії на предмет відповідності встановленим критеріям.

Стратегічний план надає фірмі визначеність, індивідуальність, що дає їй можливість залучити певні типи кваліфікованих працівників. План є "маршрутом" руху організації до поставленої мети. Він включає схеми, які розподіляють ресурси, календарні графіки, проміжні завдання. Мета визначає кінцеві результати, а плани — методи їх досягнення.

Однією з головних рис планування в нових умовах є гнучкість, здатність компаній адаптуватися до постійних змін навколишнього середовища. Тут необхідна місія — уявлення цілеспрямованості. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації передбачає врахування зовнішнього середовища, основні ринки і технології, культуру організації, робочий клімат усередині фірми. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво має відповісти на запитання "Хто є нашими клієнтами та які їх бажання ми можемо задовольнити?" Місія може охоплювати турботу про працівників, про виробництво, політику зростання та фінансування фірми, виробничі технології, методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків, задоволення потреб споживачів тощо. Наприклад, місією автомобільної фірми Г. Форда було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом, місією фірми "Дженерал електрикс" — забезпечення кращого життя.

Як зазначалося вище (див. підрозділ 1.2), процес створення організації передбачає формулювання головної мети управління, а також визначення оптимальних засобів і шляхів досягнення поставленої мети.

Загально-фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації та певних цінностей, на які орієнтується вище керівництво. Цілі — це конкретний очікуваний стан організації. Вони поділяються на довго-, середньо- і короткострокові (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема формування цілей організації

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Щоб сприяти успіху організації, вони повинні мати низку характеристик:

— бути конкретними і вимірними;

— бути ієрархічними, тобто охоплювати всі рівні організації;

— мати різну тривалість;

— бути досяжними та зрозумілими;

— бути взаємодоповнюваними та взаємоузгодженими.

Цілі будуть основою процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, коли вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, інформує про них і стимулює їх здійснення в усій організації. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.

Важливий принцип управління — принцип відповідальності. За невиконання взятих на себе зобов'язань потрібно застосовувати різні санкції з метою відшкодування заподіяних збитків суб'єктам, які зазнали втрат. Для здійснення плану необхідно забезпечити організацію його виконання.

У підрозділі 1.2 "Організація як складна відкрита система та об'єкт управління" вже зверталася увага на те, що функції організації та координації є найскладнішими з усіх інших, оскільки передбачають процес "відбудовування" самої організації, формування її структури як об'єкта управління, а також упорядкування взаємозв'язку всіх структурних елементів організації (відділів, підрозділів) для забезпечення певного рівня якості взаємодії між ними. Крім того, функція організації реалізується у визначенні робочих завдань, їх групуванні у відділах компанії та розподілі між ними ресурсів, прав і функціональних обов'язків. Організувати — означає створити певну структуру підприємства, яка дає можливість співробітникам ефективно працювати разом для досягнення поставленої мети.

Виокремлюють два основних аспекти організаційного процесу: делегування повноважень і поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Делегування повноважень — одна з провідних тенденцій сучасного менеджменту. Це процес передавання менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, що займають позиції на нижчих рівнях ієрархії організації. Делегування реалізується тільки у разі прийняття повноважень. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами, традиціями, культурними стереотипами, наказами керівника, чинниками зовнішнього середовища тощо. Все це, з одного боку, обмежує повноваження, а з іншого — позитивно впливає на них, тому що не можна делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям. Розрізняють два типи повноважень — лінійні та апаратні (штатні).

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним (лат. scalaris — ступеневий). Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. Але лінійні повноваження в багатьох випадках не можуть забезпечити потреби організації, тому що адміністративний апарат у сучасних організаціях виконує багато функцій, які навіть важко порахувати. Зважаючи на особливості цих функцій, застосовують штатний апарат, який можна класифікувати за трьома основними типами. До них належать консультативний (спеціалісти, залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва), обслуговуючий (відділ кадрів, матеріально-технічне постачання, маркетингові дослідження, планування тощо) і особистий (різновид обслуговуючого апарату, який формується прийняттям на роботу секретаря або помічника) апарати.

Апаратні (штатні) повноваження допомагають організації використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штатні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні повноваження, функціональні повноваження та лінійні повноваження всередині апарату. Лінійні керівники часто мають апаратні повноваження в деяких сферах, а відділ штатного апарату — лінійні повноваження відносно самого апарату. Керівництво повинно вирішити, лінійним чи апаратним буде певний вид діяльності.

Необхідно вибрати таку організаційну структуру, яка відповідатиме стратегічним планам і забезпечить ефективну взаємодію з навколишнім середовищем у досягненні намічених цілей. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що постійно змінюється як зовнішнє, так і внутрішнє її середовище. Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються повільно, а організація невелика, то переважає централізована структура управління, що пов'язано з більш ефективним і економічним використанням персоналу, високою мірою координації та контролю за спеціалізованими видами діяльності, зменшенням імовірності того, що підрозділи почнуть зростати на шкоду організації загалом.

Більшість організацій на сучасному етапі економічного розвитку використовують бюрократичні структури управління (які розглянуто вище). Для усунення деяких проблем бюрократичних структур використовують адаптивні, матричні, конгломератні організаційні структури. Великі організації, як правило, мають складну структуру, що утворюється зі структур різних типів. Організація і координація поєднують окремі елементи системи управління в одне ціле. Так утворюється організаційна структура управління.

Мотивація — це визначення і регулювання спонукальних мотивів людини, за яких виникає бажання працювати так, щоб забезпечити максимальну віддачу для досягнення цілей організації. Це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Щоб зробити якісну роботу чужими руками і досягти найвищої продуктивності, необхідні знання, талант, уміння.

У процесі еволюції ринкової економіки методи і способи мотивації змінювалися від "батога та пряника", коли людей примушували виконувати те чи інше рішення, ту чи іншу роботу, до сучасної філософії менеджменту, з погляду психологічних особливостей людини, згідно з доктринами австрійського психіатра 3. Фрейда (1856—1936), Е. Мейо, М. Туган-Барановського та ін. Мотиваційні теорії цікавили вчених протягом усієї історії розвитку економічної науки. Майже кожний економіст розглядав у своїх працях мотиваційні процеси, завдяки чому в управлінні почали враховувати психологічні аспекти.

Сучасні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини. Сама мотивація змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів і ґрунтується на двох категоріях: потреби — відчуття фізіологічної чи психологічної нестачі в чомусь або в комусь, тобто коли чогось бракує, і винагороди — все те, що людина вважає цінним для себе, тим, чим би вона хотіла володіти. Розрізняють первинні та вторинні потреби.

Первинні потреби мають фізіологічний характер, закладені природою, без їх реалізації людина не може існувати. Особливістю первинних потреб є те, що вони спільні, однакові для різних людей. Це потреби в їжі, повітрі, відпочинку тощо. Вторинні потреби — психологічного походження, вони мають індивідуальний характер, тому що кожній людині властиві притаманні лише їй моральні якості, запити, які набуваються а досвідом. Це насамперед потреби у спілкуванні, повазі, дружбі. Потреби є спонукальним мотивом до дії та викликають стан цілеспрямованої поведінки, орієнтованої на досягнення конкретного результату.

Винагороди поділяють на внутрішні, які отримують у процесі роботи (тобто відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін.), і зовнішні — зумовлені заробітною платою, просуванням по службі, додатковою відпусткою, отриманням службового автомобіля, преміями та різними виплатами тощо. Таким чином, потреби породжують у свідомості людини інтерес, а він — мотиви до дії. Відповідно мотиви зумовлюють певну поведінку людини, спонукають її до дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих цілей і як результат — повне або часткове задоволення потреб індивіда.

Однією з найважливіших функцій менеджменту є управлінський контроль, без якого не можуть бути реалізовані інші функції управління: планування, організація і мотивація. Фактично всі вони — невід'ємна частина загальної системи контролю в певній організації.

Контроль — це порівняння фактичних результатів із запланованими, процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Менеджери починають здійснювати контроль із моменту створення організації та визначення її місії. До функції контролю належать збирання, аналіз і оброблення інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з планом, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей.

Виокремлюють три основні види контролю: попередній, поточний і заключний. Контроль нагадує айсберг, більша частина якого, як відомо, прихована під водою. Деякі найважливіші види контролю можуть бути замасковані серед інших функцій управління.

Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і поведінки. Оскільки правила та лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання — це спосіб переконатися, що робота триває в заданому напрямі. Якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання мети до підлеглих, приймати в адміністративний апарат керівництва кваліфікованих людей, то це збільшуватиме ймовірність того, що організаційна структура працюватиме так, як .заплановано.

В організаціях попередній контроль використовується в трьох головних напрямах — стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Попередній контроль у сфері людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань та навичок, необхідних для виконання тих чи інших обов'язків і добору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб упевнитися, що працівники, яких прийняли в організацію, спроможні виконувати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти чи стаж роботи в цій сфері та перевірити документи й рекомендації.

Зрозуміло, що виробити високоякісну продукцію з неякісної сировини неможливо. Тому промисловим фірмам потрібно обов'язково встановлювати попередній контроль ресурсів, які вони використовують. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості та проведення фізичних перевірок відповідності одержаної сировини цим вимогам.

Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дає також можливість здійснювати функцію планування. Він дає впевненість, що коли організація потребує готівки, вона її матиме. Бюджети встановлюють граничні витрати і не дають змоги будь-якому відділу чи організації загалом вичерпати свою готівку1.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Об'єктом поточного контролю, як правило, є підлеглі співробітники, перевірка результатів праці яких дає змогу вдосконалити роботу організації, зробити її більш ефективною, виключити відхилення від планів. Поточний контроль базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення поставленої мети. Для здійснення поточного контролю апарату управління необхідний зворотний зв'язок, найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їх робота незадовільна і що вони припускаються помилок. Використання зворотного зв'язку дає змогу виявити і вирішити велику кількість непередбачених проблем і уникнути помилок у досягненні поставлених цілей.

У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Незважаючи на те, що заключний контроль здійснюється занадто пізно, в кінці проведеної роботи, він, на думку професора В. Ньюмена, виконує дві важливі функції:

— дає керівництву організації інформацію для планування, якщо аналогічні роботи передбачаються для виконання в майбутньому;

— підсумковий контроль повинен сприяти мотивації.

Система контролю не тільки дає можливість виявити проблеми та оперативно реагувати на них, а й є важливим засобом централізації управління з боку вищого керівництва фірми й одночасно дає змогу оптимально поєднати централізацію і децентралізацію в управлінні фірмою в цілому.