Менеджмент персоналу - Мурашко M.I. - Розділ 1 ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1. Розвиток організації

"Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те, що поодинці кожному було б не під силу" (Р. Уотермен).

Організації оточують людину протягом усього її життя. Це дитячі садки, навчальні заклади, підприємства, установи й т. ін. Організації виробляють продукцію і послуги, спожи­ваючи які людство живе і розвивається, визначають умови життя в суспільстві й контролюють їх дотримання, дають можливість виражати і реалізувати власні погляди та інтере­си. Якщо розглядати організацію як абстрактне поняття, то вона є об'єднанням людей, які спільно працюють для досяг­нення певної мети.

"Керівництво людьми здійснюється тоді, коли люди, які мають певні мотиви й мету в конкуренції та боротьбі з іншими, мобілізують інституційні, політичні, психологічні та інші ресурси, щоб спонукати, залучати й задовольняти мотиви послідовників" (Джеймс Макгрегор Беріс).

За деякими теоріями організації бувають бюрократичні й діалектичні. Панівною організаційною структурою є бюро­кратична організація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наділяють правом здійснювати повноваження.

Головні правила, якими керується бюрократична організа­ція, такі.

1. Організації створюються і функціонують на основі ста­туту, положення відповідно до чинного законодавства.

2. Офіційні посадові особи організації захищені при вико­нанні своїх функцій.

3. Функції в організації мають ієрархічну основу.

4. Добір посадових осіб базується на рівні їхньої освіти й фахової підготовки.

5. Матеріальне стимулювання працівників має системний характер.

6. Процес просування по службі працівників має об'єктив­ний характер і залежить від показників їхньої діяльності.

Такою є ідеальна бюрократична організація. На практиці на неї впливають зовнішні та внутрішні сили, які спонукають до змін. До зовнішніх чинників можна віднести процеси при­ватизації і децентралізації влади, до внутрішніх — зміни структури організації, що здійснюються з метою активізації її діяльності, механізм якої полягає в зміні ієрархічних повно­важень або ліній підпорядкування структурних підрозділів.

У процесі еволюції бюрократична організація пройшла шлях від стану, коли вона формувала індивідуума, до зворот­ної залежності, тобто до стану, коли індивідуум бере участь у формуванні організації.

Спроби змінити структуру і робоче середовище зазвичай наштовхуються на організаційний та індивідуальний опір, який можна вважати нормальною реакцією. Організація, що змінює символи, не змінюючи сутності управлінської поведін­ки, внаслідок цього лише примножує кількість цинічно нала­штованих співробітників. Одна з головних причин такого ста­ну — організаційні конфлікти.

Конфлікт — це незгода між двома чи кількома членами ор­ганізації або групами, що виникає з обставин, які змушують їх розподіляти обмежені ресурси чи робочу діяльність, а та­кож внаслідок ситуації, за якою вони мають різні статуси, мету, цінності та ідеї.

"Щоб система була стійкою, її потрібно часто трясти" (В. Челомей).

При проведенні організаційних змін виживання організа­ції часто опиняється під загрозою. У цьому процесі індивіду­уми прагнуть безпеки і намагаються захистити свої інтереси.

Є багато методів, за допомогою яких можна подолати по­чатковий опір змінам. Один з найефективніших — ведення просвітницької роботи в організації щодо незворотності за­планованих змін.

У центр уваги індивідуума ставиться розв'язання пробле­ми, а також важкий, але цікавий шлях до розвитку особис­тості. Індивідууми відгукуються на виклик і змінюють за­гальну ситуацію в організації. Так зменшуються невпев­неність і страх індивідуума за свою безпеку.

Інший метод полягає в активному залученні індивідуумів до планування й проведення змін, що зміцнює відчуття їхньої безпеки і є корисним у процесі прийняття рішень.

Опір змінам можна також зменшити шляхом переговорів та узгоджень. Зміни мають сприйматися як корисні для всіх. Для тих працівників, які втрачають повноваження, престиж або статус, необхідно передбачити стимули та винагороди за активну підтримку змін. Усвідомлення необхідності змін і отримання додаткової винагороди працівниками можуть при­скорити процес змін.

Керівник, який планує зміни, хоче він того чи ні, готує для своєї організації поряд із здоровими ідеями шоковий стан на майбутнє. І, оскільки поки що немає безпомилкових способів розмежування першого й другого, керівник має бути з ними дуже обережним.

Якщо в організації ситуація ускладнилася, а тих, хто чи­нить опір змінам, неможливо переконати, то єдино правиль­ним рішенням є застосування прямого або непрямого приму­су. Керівники, наділені повноваженнями робити зміни, мо­жуть позбавити працівника, який виступає проти змін, винагороди і, в крайньому разі, звільнити його з організації. Для прийняття такого рішення керівник має визначити міру шкоди, заподіюваної організації такими працівниками.

"Передбачається, що будь-яка людина на цьому місці буде працювати так само, як її попередник. Не буде. Тому організації слід змінитися, перебудуватися й пристосуватися до того, що на цьому місці інша людина" (Аксіома Флетчера Байрона).

Негативне ставлення до бюрократичної організації зумов­лене методами, які в ній застосовуються. Тому є концепція небюрократичної організації — так звана діалектична органі­зація. Найважливіші відмінності в організаційній структурі цих двох типів організацій подано в табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Відмінності в організаційній структурі бюрокра­тичної і діалектичної організацій

Діалектична організація зосереджує зусилля на індивіду­альних діях, спрямованих на досягнення мети, на неупе­редженості в ухваленні рішень, відданості членів організації її призначенню [34].

Вибір типу організації значною мірою залежить від її мети.

Самі собою розвиваються в організації лише безладдя, незгоди, бездіяльність.