Менеджмент персоналу - Мурашко M.I. - 3.6. Пошук працівників-управлінців

"Керівник — це не гід, не екскурсовод, не водій автобуса. Він керує людьми, і його основною рисою є не ввічливість, терпляча поблажлива ласкавість, а рішучість" (Нергош Якош).

Ефективність роботи організацій великою мірою залежить від добору й розстановки працівників, які здійснюють управ­лінські функції, — керівників усіх рівнів.

Пошук працівників-управлінців здійснюється тими сами­ми способами, що й інших працівників. Разом із тим на прак­тиці організації, які успішно залучають висококваліфікова­них керівників (управлінців), використовують такі стимули:

— високий оклад;

— матеріальне стимулювання результатів діяльності;

— можливість продовження освіти;

— перспективи кар'єри;

— постійна зайнятість;

— високий ступінь самостійності;

— соціальні гарантії та пільги;

— вирішення побутових проблем;

— масштаби й престиж підприємства;

— можливість мати вільний час.

Розробкою цих стимулів займається відділ управління пер­соналом. Для кожної категорії управлінців (технічні, еконо­мічні працівники та ін.) є різноманітні стимули залучення.

Після попереднього відсіву кандидатів настає фаза відбо­ру. Зазвичай до цієї категорії працівників-управлінців став­лять такі вимоги.

1. Розумові здібності:

— здатність оцінити ситуацію;

— творче мислення;

— аналітичне мислення;

— здатність приймати правильні рішення.

2. Соціальні можливості:

— комунікабельність;

— контактність;

— наполегливість;

— сила впевненості;

— здатність сформувати команду.

3. Особистісно-ділові можливості:

— інтереси;

— мотиваційні фактори;

— гнучкість;

— товариськість;

— надійність;

— енергійність.

4. Ділові риси:

— працездатність;

— ініціативність;

— здатність до планування й прогнозування;

— здатність до управління персоналом;

— високий ступінь організованості;

— здатність здійснювати ефективний контроль.

Не може керувати іншими той, хто не спроможний керувати самим собою.

В опитуванні щодо необхідних особистісних рис менедже­ра, які оцінюються за 100-бальною системою, проведеному фірмою "Менеджмент Трейдинг Сентер-Університет", серед 1016 менеджерів Західної Європи вищої й середньої ланки бали розподілилися так (табл. 3.1) [30].

Таблиця 3.1. Необхідні особистісні риси менеджера

Залучення висококваліфікованих керівників зі сторони має багато негативних факторів. Тому більшу увагу необхідно приділяти підготовці резерву керівників організації з числа її працівників.

"Керівник не може дозволити собі розкіш вчитися на помилках. Тому вчитися треба не на своїх, а на чужих помилках" (Принцип американської компанії "Дженерал Моторе").

Звичайно, якщо в організації виникають вакансії першого керівника й доводиться запрошувати спеціаліста зі сторони, то йому потрібно від 3 до 6 місяців для ознайомлення зі спра­вами організації, від 1 до 3 років для визнання своїм, і від 2 до 5 років для увібрання культури й традицій організації. У пра­цівника, висунутого з резерву, таких проблем практично не виникає.

Поганий керівник знає, що треба зробити, а хороший показує, як це зробити.

Для добору й підготовки резерву керівників створюються спеціальні системи. Вони передбачають розв'язання таких завдань:

— виявлення працівників організації, які мають потенціал для керівних посад;

— підготовка цих кандидатів до роботи на керівній посаді;

— забезпечення плавного заміщення посади, що звільнилася.

Звичайно в роботі з резервом керівників виділяють дві кате­горії: дублерів і молодих співробітників із задатками лідера.

Дублери — це кандидати на заміщення ключових керівних посад в організації, котрі готові до цього у відповідний момент чи будуть готові в найближчому майбутньому.

Молоді співробітники із задатками лідерів — це люди, які в перспективі можуть посісти керівні посади в організації.

На початковому етапі роботи з резервом визначаються ключові посади, які справляють особливий вплив на діяль­ність організації. Для організації стратегічно важливо, хто обіймає ключові посади, оскільки внесок цих людей у досяг­нення мети організації дуже високий. Кількість і конкретний склад ключових посад залежать від специфіки організації. Як правило, такими є посади керівників організації (першого заступника, керівника структурних підрозділів), однак іноді ключові посади можуть бути й на нижчих сходинках ієрар­хічної градації. Необхідно також передбачити звільнення ключових посад у перспективі від 2 до 5 років. Це дасть мож­ливість підготувати якісну заміну.

Важливу роль у цьому процесі відіграє й визначення ха­рактеристик майбутніх керівників. Адже без знання того, які риси мають бути в працівника кадрового резерву, не можна здійснити якісного добору, а також планувати підготовку.

Звичайно портрет майбутнього керівника складається з та­ких компонентів:

— загальні характеристики особи керівника;

— характеристики методів управління;

— риси, необхідні для роботи на конкретній посаді.