Менеджмент персоналу - Мурашко M.I. - 3.8. Формування команди

"Якщо у вас ділові, добре навчені співробітники, а ви не залучаєте їх до прийняття рішень, ви марно витрачаєте особистий час" (Постулат менеджменту).

Команда — це група співробітників, які працюють на до­сягнення спільної мети. Така робота передбачає елементи незалежні (індивідуальні) й спільні водночас.

Є кілька різних підходів до розвитку й організації команд. Доцільно розглянути такі аспекти цих підходів.

1. Результат гармонії особистості й роботи.

Результат визначається цим поєднанням і залежить від його рівня. При цьому ключовими проблемами, що стосують­ся особистості, є:

—знання, навики та ін.;

— узгодження мети роботи і ставлення до роботи з ширши­ми поглядами на себе й навколишній світ.

Ключові проблеми, які стосуються роботи:

— види діяльності й доручені завдання;

— соціальний контекст;

— фізичний контекст.

2. Результат дисгармонії особистості й роботи.

Недостатнє узгодження між особистістю й роботою може призвести до таких результатів:

— скорочення або обмеження продукції;

— невдоволеність, яка виражається багатьма способами;

— звільнення з роботи;

— демонстрування невдоволеності шляхом запізнень, ін­цидентів, створення напруженої обстановки;

— спроби змінити ситуацію індивідуальними або групови­ми діями;

— переоцінка ситуації, що склалася.

3. Прагнення до гармонії особистості й роботи.

Для досягнення гармонії необхідні:

— зміна роботи (завдання, соціального і фізичного середо­вища);

— зміна особи, тобто можливість набути нових навиків і знань шляхом навчання, тренінгу; зміна ставлення до роботи порадами, навчанням тощо;

— переведення (призначення) на нову роботу.

При цьому дуже важливими етапами мають бути:

— добір;

— призначення;

— розвиток кар'єри.

"Дехто не корисний у першому ряду, однак у другому — сяє* (Вольтер).

Для правильної оцінки команди необхідно відповісти на такі запитання:

— чи зрозумілі кожному членові команди плани лідера;

— чи узгоджуються між собою прагнення членів команди;

— який тип команди: поєднуючий чи управляючий;

— чи працює кожен член команди на досягнення спільної мети;

— чи допомагають члени команди один одному;

— чи всі навики й здібності, необхідні для реалізації по­ставленої мети, має команда;

— наскільки чітко в команді розподілено обов'язки;

— чи робить кожен член команди все можливе для успіш­ного управління командою;

— чи високий авторитет команди серед підлеглих;

— чи спілкуються члени команди за межами організації;

— чи залучається кожен член команди до процесу ухвален­ня рішень?

Коли багато стернових — бути кораблю на рифах.

Для якісного добору членів команди необхідно мати яко­мога повніше уявлення про їхні можливості. Орієнтиром для цього можуть стати результати тестування (дод. 4).

Працівники в команді, залежно від їхніх можливостей, мають такі риси.

1. Координатор:

— уточнює групові завдання й складає план роботи;

— стійкий домінуючий екстраверт;

— виступає керівником, не обов'язково вмілим;

— дисциплінований, має твердий характер;

— домінує, застосовуючи менш суворі, не агресивні методи;

— довіряє людям, навіть якщо цього не треба робити;

— не заздрісний;

— націлює працівників на те, що вони можуть зробити найкраще;

— має високий рівень комунікабельності;

— визначає критерії, але не володарює;

— соціальний лідер.

"Людиною рухає одвічний дуалізм: їй внутрішньо необхідно бути й частиною чогось, і разом із тим виділятися" (Т. Пітере, Р. Уотермен).

2. Інноватор:

— домінує, має дуже високий ступінь інтелекту;

— завойовує авторитет, допомагаючи групі, що відстає;

— безкорисливо роздає ідеї, які використовують інші;

— ідейна людина з оригінальним і радикальним мисленням;

— має таку саму уяву, як і розум;

— вважає за краще починати роботу з оригінальних під­ходів;

— надає перевагу фундаментальним широким аспектам перед детальними;

— може наробити помилок через свою необачність;

— довірливий і непоступливий, що не властиво інтравертам;

— болісно сприймає критику;

— при розв'язанні проблеми більше часу приділяє особис­тим ідеям, ніж пропозиціям членів групи;

— несамокритичний;

— любить лестощі, які заважають йому об'єктивно оціню­вати стан справ.

"Вивчай і розвивай працівників, добирай для них найбільш прий­нятну роботу" (Принцип японського менеджменту).

3. Впроваджувач:

— надійний і підконтрольний практичний організатор;

— трансформує реальні ідеї в завдання, які можна вико­нати;

— має сильний характер, дисциплінований;

— відвертий, цілеспрямований і відповідальний;

— несподівана зміна ситуації може спантеличити його;

— вимагає стабільної структури і прагне створити її;

— не любить легковажних і нереальних ідей.

4. Формувальник:

— серйозний, не замикається на своїх проблемах;

— лідирує у виконанні завдань;

— імпульсивний, не дуже терплячий, збуджуваний;

— енергійний, схильний до нервових зривів;

— сперечальник, швидко розв'язує спірні проблеми;

— не схильний до заздрощів;

— неврівноважений;

— його принципова функція — створювати модель для ви­користання зусиль усієї команди;

— намагається об'єднати ідеї і створити модель;

— бачить команду як збільшене "Я";

— нетерпимий до розгубленості й легковажності.

5. Дослідник:

— стійкий працівник;

— здатний не замикатися на своїх проблемах;

—приємний, товариський;

— проявляє ентузіазм, який не завжди сприяє виконанню завдання;

— встановлює багато зовнішніх контактів;

— дипломатичний;

— неоригінальний;

— піддається впливам;

— не допускає застою і втрати зв'язків.

6. Спостерігач-оцінювач:

— високий інтелект, стійка особистість, зосереджена на собі;

— витриманий, серйозний, здатний до глибокого аналізу подій;

— не має оригінальних ідей, але утримує команду від ри­зикованих проектів;

— працює без примусу;

— кращі риси: асиміляція й інтерпретація, а також оцінка письмових матеріалів великих обсягів;

— через загальмованість і важкий для нього період може негативно вплинути на моральний стан команди;

— здатний конкурувати з тими членами команди, які ма­ють часткові переваги;

— не властиві гарячковитість і надмірна уява;

— судження його рідко бувають помилковими.

7. Член команди:

— стійкий, не замикається на своїх проблемах;

— має невеликий вплив;

— найбільше відчуває потребу в команді;

— сильніше усвідомлює індивідуальні потреби й турботи;

— знає про приватне життя кожного члена команди;

— зміцнює команду своєю привабливістю;

— проявляє лояльність до потреб команди;

— в роботі покладається на ідеї;

— добрий співбесідник, вільний у спілкуванні;

— урівноважує розходження між віруючими членами ко­манди;

— не любить конфронтації;

— особливо цінний у період, коли команда переживає важ­кі часи;

— якщо його немає, в команді відчувається вакуум.

8. Завершувач:

— серйозна особистість, зосереджена на собі;

— спокійний тільки в тому разі, якщо сам перевірить кож­ну деталь;

— наполегливий;

—здатний до самозречення;

— нетерплячий і нетерпимий до випадкових членів команди;

—любить порядок;

— може "потонути в деталях";

— проявляє турботу про членів команди;

Правильна оцінка рис особистості працівника допоможе формуванню ефективної команди. Члени команди зроблять внесок у досягнення мети роботи, виконуючи кожний свою роль. Є такі типи ролей:

— функціональна;

— групова.

Функціональна роль пов'язана з технічною або спеціаль­ною експертизою, а групова — із внеском, зробленим кожним членом команди.

На роль лідера в команді підходять два типи: координатор і формувальник.

Звичайно формувальник ставить мету й визначає пріори­тети, розробляє форми або схеми групових дискусій, які охоп­люють також і результати діяльності членів команди. Він здатний аналізувати можливі підходи до розв'язання проблем і відфільтровувати неперспективних працівників. Координа­тор виконує функції контролю й використання ресурсів ко­манди.

До діяльності, орієнтованої на розв'язання завдань, най­більше підходять впроваджувач і завершувач.

Впроваджувач займається питаннями реалізації наміче­них планів. Команда, в якій немає впроваджувача, погано ор­ганізована й може не досягти успіху в освоєнні того, що вже фактично зроблено.

Завершувач знаходить помилки й упущення, займається роботою, в якій багато уваги приділяє деталям. Він також підтримує в команді відчуття екстренної необхідності, яка га­рантує, що всі питання будуть розв'язані вчасно. Команди, в яких немає завершувачів, часто не можуть подолати останній бар'єр.

У діяльності, орієнтованій на обслуговування команди, не­замінним є член команди. Він позитивно реагує на дії членів групи, допомагає їм у їхніх зусиллях і підтримує в разі невдач. Крім того, він сприяє спілкуванню між членами команди.

Роль члена команди стає особливо важливою, коли її ліде­ром є формувальник.

У діяльності команди, орієнтованої на мислення й пізнан­ня, з найбільшим ефектом працюють інноватори. Це ті люди, які виконують складні завдання і знаходять оригінальні рі­шення для виконання їх. Люди цього типу встановлюють ко­рисні зовнішні контакти й інформують членів команди про наявні ідеї та досягнення.

На противагу інноватору спостерігач-оцінювач аналізує проблеми, а також оцінює ідеї і рекомендації. Завдяки йому команда спроможна приймати більш зважені рішення [38].

"Кожен має брати на свої плечі працю, співмірну своїм силам, оскільки, коли тягар її виявиться надмірним, він може мимоволі впасти в грязюку" (Данте).

У практичній діяльності є два основних способи формуван­ня команди (еліти).

1. Висновок про придатність кандидата робиться особисто самим керівником або одним із групи осіб, які вже належать до команди. При цьому може бути два варіанти:

— еліта деградує, якщо кращі усуваються в ній першими, а гірші виступають рекомендувачами частіше, ніж кращі;

— найбільш ефективний механізм самоочищення базуєть­ся на процедурі "прополювання", коли періодично усувають із команди певну кількість гірших працівників, а на ці місця набирають кандидатів. Ця робота тим ефективніша, чим мен­ше елементів і нижчого рангу усувається. І навпаки, найбіль­ших втрат зазнає команда, коли з неї забирають одного най­кращого. Основним із варіантів "прополювання" є атестація працівників.

2. Делегування прийшлого кандидата в елітну групу. У цьо­му разі процес її формування складається з двох етапів: на першому формується резерв, який періодично проходить на­вчання; на другому — з резерву на посаду керівника призна­чають кандидата.