Операційний менеджмент - Михайловська О.В. - 3. Роль та місце операційного менеджменту. Виробництво як процес перетворення ресурсів організації.

При вивченні даного питання, слід звернути увагу на з'ясування таких питань, як місце операційного менеджменту в системі управління організацією, а також скласти чітке уявлення про систему управління операційною діяльністю. Базовим для засвоєння матеріалу є навчальний посібник О.В. Василенко та Т. І. Ткаченко, [5, с. 23-33]. Джерела, що можуть бути використані додатково зазначаються у процесі викладання рекомендацій щодо самостійного вивчення даного питання.

Слід зазначити, що серед усіх функцій бізнесу роль виробничого менеджменту, мабуть, визначена менше всіх інших. Найчастіше про неї згадують у промисловості, вважаючи виробничою функцією. Звичайне виробництво асоціюється з заводом, машинами, заготівельними, обробними і складальними процесами. У минулому галузь управління підприємствами була зосереджена головним чином на управлінні виробничим процесом. Однак останнім часом сфера дії управління значно розширилася.

Змістове наповнення питання органічно випливає із вже засвоєного матеріалу попереднього питання. Теорія управління виробництвом застосовується тепер до широкого спектра дій і ситуацій поза виробництвом: у сфері послуг, охороні здоров'я, громадському харчуванні, індустрії розваг і відпочинку, у банківській справі, туризмі, готельному господарстві, торгівлі, транспорті і т.д.

Управління виробництвом - це управління об'єктами чи процесами, що виробляють товари і/чи надають послуги.

Таке розширення межі дозволяє розглядати виробничий менеджмент більш широко, стосовно до управління будь-якою роботою і процесом. Тому терміни "управління виробництвом", "виробничий менеджмент" і "операційний менеджмент" вважаються рівнозначними і взаємозамінними.

Основне призначення фірми характеризується ланцюжком "Виробництво - потреби споживача", який можна представити у вигляді деякої схеми (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Ланцюжок "виробництво - потреби споживача "

Слід звернути увагу і на основну функцію організації, тобто на точне визначення того, що вона робить. Звичайно під цим розуміється задоволення потреб ринку, однак (особливо коли мова йде про постачання продукту) організація може здійснювати всі стадії виробництва і розподілу. З іншого боку, вона може займатися лише дизайном і просуванням, а все інше передавати субпідрядникам. Лише далеко не всі організації дозволяють собі виконувати весь процес - від сировини до готових виробів, хоча існують виробники продуктів харчування, що контролюють виготовлення, упакування і розподіл своєї продукції. І навпаки, і сфера побутової електроніки тому яскравий приклад, існують організації, що доручають дизайн і виробництво стороннім компаніям, а свої зусилля концентрують винятково на маркетингу і розподілі Таким чином, весь ланцюжок виробництва поділяється на наступні стадії [5, с.25]

o конструювання (проектування, планування) продукту;

o видобуток сировини;

o виробництво (перетворення сировини в комплектуючі частини);

o збирання (об'єднання комплектуючих у готовий продукт);

o розподіл (відправлення готового продукту оптовикам, роздрібним торговцям чи кінцевим споживачам).

Виконання будь-яких з цих стадій може бути передоручене за контрактом, що буде суттю, центральною частиною бізнесу (фокус).

У процесі подальшого вивчення теми, студентам слід зупинитися на розгляді вертикальної інтеграції.

Важливо підкреслити, що субпідряд периферійних завдань, чи виробнича кооперація, якщо його правильно організувати, дозволяє організації виграти за рахунок раціональності й ефективності роботи фірми, що поставляє, для якої це завдання є головною сферою компетенції [14].

Як очевидно, для того щоб найкраще зрозуміти дане питання студенту необхідно звернутися до підручника Мінаєва Є.С., Агєєва Н.Т., Аббата Д.Н., де більш конкретизовано типи інтеграційних утворень [29, с. 111-120].

Слід особливо звернути увагу слухачів на типи інтеграційних утворень: взаємні згоди, альянси, спільні підприємства (рис. 1.5.).

Таким чином стосовно до виробництва широко використовуються взаємні згоди й альянси.

Взаємні згоди - це типові методи просування продуктів через різні етапи процесу цінового ланцюжка, що зв'язують постачальників, виробників, дистриб'юторів і покупців, а також кінцевих споживачів продуктів і послуг у вертикальні канали.

Рис. 1.5. Типи інтеграційних утворень

Поряд із продуктами широке поширення отримують також послуги, такі, як консалтинг або гарантійне обслуговування обладнання. Взаємні згоди між постачальником і покупцем варіюють від простого обміну базовими продуктами за конкурентними цінами до партнерств із високою часткою співробітництва.

Об'єднуючі зв'язки між постачальником і покупцем широко підтримуються керівництвом організації. Ці партнерства є важливими аспектами програм управління якістю.

Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще одного типу інтеграційних утворень-стратегічних альянсів. Слід зазначити, що стратегічним альянсом двох виробництв називається угода про співробітництво для досягнення однієї або декількох загальних цілей. Це об'єднуючий зв'язок між організаціями на тому самому рівні розподілу продукції. Альянс важливий як довгостроковий, горизонтальний зв'язок для обох учасників, але в той же час він надає можливість виробництвам мати декілька таких зв'язків.

Горизонтальні зв'язки поєднують ідентичні по напрямку діяльності види організацій, що мають сумісні невикористані виробничо-технологічні, маркетингові й інші ресурси, які можна використати спільно і з більшим ефектом. Горизонтальні зв'язки приводять до скорочення витрат, розширенню масштабів виробництва, збуту, підвищенню мобільності в розподілі фінансових ресурсів.

Стратегічний альянс - це згода про співпрацю між виробництвами на одному і тому ж рівні розподілу продукції.

Горизонтальні зв'язки можуть задіяти конкурентів й інших представників галузі. Ці горизонтальні форми представлені у вигляді стратегічних альянсів і спільних підприємств.

Основними причинами альянсу можуть бути придбання доступу на ринок, використання існуючих каналів дистрибуції, розподіл витрат на розробку технології або придбання специфічних навичок і ресурсів.

Слід зазначити, що у горизонтальній інтеграції звичайно поєднуються виробники конкуруючої або взаємодоповнюючої продукції й послуг. Завдяки такому злиттю всі організації отримують лідируюче або близьке до нього положення.

У процесі вивчення теми важливо звернути увагу на організацію і управління партнерствами. Для розуміння ключових аспектів організації й керування партнерствами, студентам можна порадити опрацювати модульну програму для менеджерів під редакцією Мінаєва Є.С., Агєєва Н.Т., Аббата Д.Н., де на прикладі одного з типів стратегічних партнерств - стратегічного альянсу - розглянуто управління альянсом на всіх стадіях життєвого циклу(рис. 1.6).

Слід зазначити, що багато стратегічних альянсів були спочатку створені для того, щоб розділити витрати, скоротити ризики, отримати вигоди економії від масштабу або доступу до нових ринків, але непередбачені потенційні витрати від втрати технології або навички можуть значно зменшити ці вигоди. Поділ витрат і ризиків звичайно припускає, що обоє партнерів розділили свої знання й технологічні навички щодо безпосереднього виробу або при розробці процесу виробництва.

Рис 1.6. Цикл організації та управління партнерствами

Подальшу роботу над темою студентам доцільно спрямувати на розгляд місця операційних елементів в ОСУ виробничого та сервісного підприємства. Для з'ясування цих питань студентові можна порадити ознайомитися із поглядом викладеним в одному з останніх видань щодо сучасної проблематики теорії та методології операційного менеджменту: О.Г. Туровца Б.Ю. Сорбиновського 1114, с.3-8]. Для поглиблення знань щодо можливостей впорядкування взаємодії між виробництвом і маркетингом, фінансами та бухгалтерським обліком студенту має сенс ознайомитися з поглядом на це питання Є. Голдрата, викладеному у підручнику РЛ. Чейза, Н.Д. Еквілайна, Р.Ф. Якобса [52, с.623-656]. На рисунку 1.7(схема А; В) показано місце операційних елементів в організаційній структурі виробничої компанії та сервісного підприємства [52, с.21 ].

Місце операційних елементів в ОСУ виробничого та сервісного підприємства

Схема А: Виробнича фірма

Схема В: Авіакомпанія

Як видно із схеми (А; В) у компанії, що працює в сфері матеріального виробництва, як правило, уся виробнича діяльність групується таким чином, щоб продукція виготовлялася втому самому підрозділі, а в сервісних фірмах її елементи розкидані по всій організаційній структурі. Так, наприклад, складання графіків попередніх замовлень квитків в авіакомпанії є частиною виробничого процесу майбутньої повітряної подорожі, навіть, незважаючи на те, що ця операція виконується не виробничим підрозділом. Це ще більш очевидно у випадку банків, у яких часто бувають відділи "наявних" банківських операцій і відділи операцій з обробки чеків.

Необхідно також враховувати той факт, що в сфері матеріального виробництва на підприємствах виробничий менеджер найчастіше відповідає за управління різними допоміжними процесами, виконання яких необхідне для забезпечення основного ведучого процесу.

В організаціях обох обговорюваних типів на операційну діяльність відводиться більша частка капіталовкладень і робочої сили [52, с.22].

Для розуміння слухачами ієрархічних організаційних рівнів пов'язаних з операційним менеджментом, важливо приділити належну увагу керівним та штатним посадам підприємства. У таблиці перераховані деякі керівні і штатні посади, що часто пов'язані з виконанням операційної функції підприємства.

Таблиця 1.8. Керівні та інші посади пов'язані з операційним управлінням

Важливо звернути увагу на те, що у процесі своєї трудової діяльності операційний менеджер зіштовхується зрізними проблемами:

o розміщення підприємств;

o планування підприємств і робочих площ;

o розподіл ресурсів і послідовність їхнього використання;

o вибір устаткування, його експлуатація, поточний ремонт і заміна;

o проектування технологічного процесу і контроль його ходу;

o вибір методів робіт і їхнє проектування;

o контроль якості робіт і т.п.

Наведений перелік далеко не повний. Існує ще маса питань, якими приходиться займатися операційному менеджеру, кожне з яких, у свою чергу, може бути розбите на ряд допоміжних позицій. У загальному вигляді суть управління виробництвом полягає в наступному:

o розробка і реалізація загальної стратегії і напрямків операційної діяльності організації;

o розробка і впровадження операційної системи, включаючи розробку виробничого процесу, рішення про місце розташування виробничих потужностей, проектування підприємств;

o планування і контроль поточного функціонування системи.

Слід зазначити, що основою операційного менеджменту є управління виробничими системами |5,с.ЗО].

Виробнича система (Production System) - це система, що використовує операційні ресурси компанії, для перетворення фактора виробництва, що вводиться, ("входу") в обрану нею продукцію чи послугу ("вихід").

"Вхід" може бути представлений сировиною, замовником або готовою продукцією, отриманою з іншої виробничої системи, а також клієнтом (у сфері послуг), якому необхідне обслуговування.

Рішення з виробництва приймаються в контексті загального функціонування підприємства в залежності від місця і ролі компанії на ринку і прийнятої корпоративної стратегії (Comporate Strategy) [14).

Корпоративна стратегія (Comporate Strategy) - це стратегія що грунтується на місії компанії і відображає, як саме фірма планує використовувати усі свої ресурси і функції з метою забезпечення конкурентної переваги.

Операційна стратегія (Production Strategy) - це стратегія що визначає спосіб і рівень використання виробничої потужності компанії, що сприяють реалізації корпоративної стратегії.

Слід зазначити що, також маркетингова стратегія фірми відображає, якими конкретними методами буде здійснюватися збут товарів і послуг, а фінансова стратегія визначає найбільш ефективні варіанти використання фінансових ресурсів.

Рис. 1.8. Модель операційної системи в загальній структурі підприємства.

Вітчизняний погляд на сфери управління операціями доповнить американська концепція "5PS" операційного менеджменту [52, с.20].

Як видно з рис. 1.8, операційна система містить у собі п'ять основних елементів операційного менеджменту (5PS of production management) від наступних англійських слів: персонал (Реорlе), заводи (Plants), матеріали і комплектуючі вироби (Parts), процеси (Processes) і системи планування й управління (Planning and Control System). Персонал - нетрудові ресурси, безпосередньо або побічно зайняті у виробництві продукції чи послуг. Заводи - це фабрики, виробничі і сервісні підрозділи компанії, на яких виготовляється продукція чи надаються послуги. Матеріали і комплектуючі проходять перетворення у виробничій системі. Процеси, охоплюють устаткування й етапи виробництва продукції і послуг. Системи планування й управління - це процедури й інформація, використовувані менеджерами в процесі експлуатації виробничої системи.

Виробничий процес виконується одним чи групою (ланкою, бригадою) працівників і складаються із сукупності технологічно пов'язаних між собою операцій і об'єднаних єдністю кінцевої продукції.

Процес складається з робочих операцій, що являють собою організаційно неподільні повторювані однорідні елементи цього процесу. Зовнішньою ознакою операції є незмінність складу виконавців, предметів і знарядь праці. Кожна операція поділяється на більш дрібні елементи, названі робочими прийомами, які, в свою чергу, складаються з робочих рухів [5, с.З \. Ключове значення у самостійному вивченні теми має усвідомлення суті перетворюючих функцій.

Взаємозв'язок "вхід - перетворення - вихід" у типових виробничих системах [14]

Для поглибленого вивчення ключових аспектів перетворень і розвитку операційної системи, студентам слід звернутись до підручника О.Г. Туровца, Б.Ю. Сербиновського [114, с.396-451 ]. Ще одним вельми цікавим напрямом поглибленого опрацювання ключових аспектів перетворень є з'ясування того, чим насправді є реінжиніринг бізнес-процесів, для цього потрібно опрацювати роботу М. Хаммера та Дж. Чампі, а також ознайомитися із трактуванням реінжинірингу, запропонованим Є.Г. Ойхманом та Є.В. Поповим [112].

Порада-рекомендація [35]