Основи менеджменту - Федоренко В.Г. - 6.2.1. Принципи розробки інноваційних стратегічних планів

6.2.1. Принципи розробки інноваційних стратегічних планів

Інноваційні стратегії часто-густо, ускладнюють процеси проектного, фірмового та корпоративного управління. До типових ускладнень зараховують такі:

- підвищений рівень невизначеності результатів впровадження інновацій і додаткове введення у загальний процес менеджменту функції управління інноваційним ризиком;

- підвищення інвестиційних ризиків за рахунок нових завдань, що вирішуються, і потребують врахування інноваційної складової;

- підсилення потоку змін у бізнесовій структурі у зв'язку з інноваційною реструктуризацією;

- підсилення протиріч серед менеджерів вищого керівництва організацією у процесі узгодження рішень стратегічного, науково-технічного, фінансового і виробничого менеджменту і прийняття таких рішень відносно маркетингового комплексу.

Для успішного подолання наведених ускладнень теорією і практикою стратегічного планування розроблено низку універсальних широковідомих стратегій. Такі стратегії і вважаються базовими, або еталонними. Відповідні стратегічні плани спрямовуються, як правило, на розвиток конкурентних переваг організації. Такі стратегії називають "стратегіями розвитку, або зростання". Базові стратегії розвитку мають різновиди:

- стратегії інтенсивного розвитку;

- стратегії інтеграційного розвитку;

- стратегії диверсифікації;

- стратегії скорочення.

У кожній з наведених базових стратегій безпосередньо присутня й інноваційна стратегія. Базові стратегії використовують як типові при виборі альтернативних стратегій.

Розглянемо декілька типів інноваційної поведінки бізнесових структур. Кожен тип потребує відповідного стратегічного планування. Становлення малого бізнесу пов'язане з виробництвом та просуванням на ринок нового продукту. Головне для фірм такого бізнесу - пошук стратегічних партнерів. Стратегічний план подібної малої фірми має враховувати обов'язкове залучення (за умови заздалегідь отриманої згоди) організації із сильним інноваційним і ринковим потенціалом.

Залежно від стратегічно-інноваційної поведінки бізнес-структури на відповідному ринку розрізняють принаймні чотири основних типи, які мають ознаки:

- віолентний, притаманний великим організаціям і компаніям, які здійснюють масове виробництво і виходять на масовий ринок зі своєю або придбаною за відповідними угодами, інноваційною продукцією. Такі структури мають випереджати конкурентів за рахунок серійності виробництва і ефекту масштабності. В Україні до таких структур можна віднести великі агрокомплекси, комплекси цивільної і військової промисловості;

- патієнтний, притаманний середнім і потужним фірмам, які пристосувалися до вузьких сегментів великих ринків за рахунок спеціалізації нової і модернізованої продукції з унікальними характеристиками (Дніпропетровський завод "Південмаш");

- експлерентний, притаманний фірмам, які виходять на ринок з радикально інноваційним продуктом з метою захоплення частки ринку (металургійні підприємства України);

- комутантний, притаманний фірмам різноманітного масштабу, які знайшли можливості пристосуватись до умов попиту місцевих ринків і посіли свої ніші, які не встигли зайняти "віоленти" і "патієнти". Це фірми, які опанували виробництво нових видів послуг після появи нових продуктів і технологій, які вдало імітують новинки і просувають їх до широких кіл споживачів.

Розробка стратегічних планів наведених типів інноваційних бізнесових структур тісно пов'язана з їх роллю і місцем в економіці країни. Великі компанії і організації завжди критикують за консерватизм, бюрократизацію, марнотратство, некерованість. Однак, не зважаючи на ці недоліки, вони є головними центрами сучасної розвинутої економіки будь-якої постіндустріальної країни. Від загальної кількості фірм США, Японії та Західної Європи вони становлять 1-2%, але створюють від 25 до 30% ВНП і випускають майже 50% усієї промислової продукції.

В галузі науково-технічної діяльності віоленти з різною формою власності - це передбачений, програмно-цільовий інноваційний прогрес. Віоленти завжди беруть участь у проведенні планових пошуків і прикладних науково-дослідних розробок. Вони створюють нові моделі і модернізують техніку в межах інноваційних продуктових стратегій.

При плануванні інноваційних стратегій для великих фірм важливе значення має стале скорочення витрат. Тому в цих планах слід передбачати залучення інноваційних ресурсозаощаджувальних технологій, які створені власними силами або перейняті в інших інноваторів. Іншою важливою особливістю стратегічного планування таких провідних потужних фірм є підключення до широкого масштабного виробництва нових продуктів на етапі зростання їх масового ринку.

Нові потужні фірми частіше з'являються у нових галузях, а у глобальному масштабі - в нових країнах, які динамічно розвиваються. Створення віолентів потребує великих інвестицій, це підтверджено досвідом Японії, Південної Кореї, Тайвані. Для подальшого успіху на світовому ринку великі національні і транснаціональні корпорації мають послідовно здійснювати стратегічні плани із взаємопов'язаними інвестиціями у трьох найважливіших напрямах:

- створення значного виробництва;

- створення загальнонаціональної, а надалі й інтернаціональної збутової мережі і маркетингового комплексу;

- створення ефективних управління та інноваційного менеджменту. Розміри фірм-патієнтів можуть бути різними: середніми, малими, іноді великими. Стратегічні плани патієнтів полягають у диференціації продукції і завоюванні вузького сегменту ринку. Цими планами слід передбачати кроки назустріч тому споживачеві, який не потребує стандартної і масової продукції. При цьому підприємства-патієнти використовують різницю в якості товару, сервісному обслуговуванні та рекламі. Спеціалізоване виробництво патієнтів створює запас конкурентоспроможності товару, який виникає завдяки його високій споживчій цінності.

Стабілізатором досягнутої диференціації продукту у патієнтів можуть виступати унікальні технології, оригінальні збутові мережі, історичний престиж торговельної марки. При цьому фірма-патієнт може стати високоприбутковою, водночас залишаючись невеликою за розмірами. Типова для таких фірм кількість зайнятих становить від 200 до 500 робітників. Ця кількість вразлива щодо загарбницьких намірів з боку фірм-віолентів. Часто для великих фірм, які переживають спад, захоплення успішно діючої фірми-патієнта є чи не єдиним шляхом доступу до інноваційних технологій, патентів, ноу-хау, збутових мереж. У цих випадках при поглинанні патієнтів великі віоленти купують організацію, яка максимально пристосована до задоволення попиту певного кола споживачів. Таку організацію неможливо кардинально реструктурізувати, тому що буде втрачено можливість самоосвіти, накопичення і засвоєння досвіду. Тому колишніми незалежними патієнтами керують як дочірнім товариством з високим ступенем автономії.

Розвиток патієнтів, які уникли поглинання, може відбуватись за такими напрямами:

- стагнація або помірковане зростання разом зі своїм сегментом ринку;

- зміна стратегії і перетворення на крупного віолента. Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або існує як компанія-піонер, яка окрім націленості на певну інноваційну ідею (приклад компанія "Сакіо") нічим не відрізняється від багатьох дрібних і середніх фірм. Однак така фірма завжди перебуває у наполегливому пошуку принципово інноваційних технічних рішень. Усі накопичення й інвестиції витрачаються на проведення НДЦКР. Але інноваційний бізнес - це не головна ціль експлерента. Діяльність такої фірми підпорядкована жорсткому стратегічному плану з вирішення основного завдання: створення конкурентоспроможного нового товару. За останнє десятиріччя з появою технологічних центрів і парків та венчурного інвестиційного капіталу становище фірм-експлерентів змінилось на краще. Підтримка таких фірм в постіндустріальних країнах набула організованого характеру. Розроблені способи зменшення інноваційних ризиків.

Для більшості експлерентів пошук нових товарів виявляється невдалим. Ті фірми, які вдало реалізували ідею, вступають в етап стрімкого зростання, експлуатуючи споживчу цінність нового товару. Ринок нового товару зростає. Нові можливості інноваційних товарів і технологій потрапляють у поле зору провідних корпорацій, і настає етап масового виробництва новинки.

Для успішної діяльності на ринку після того, як товар набув масовості, у стратегічних планах експлерентів мають відбутися докорінні зміни. Такі плани мусять передбачати здійснення масштабних інвестицій у виробництво, управління і збутову мережу. Або можна вибрати інший напрямок: сформувати чітку спеціалізацію, тобто обрати патієнтну стратегію.

Стратегічне планування у сфері дрібного бізнесу зумовлене його здібністю вирішувати переважно функціональні завдання, які висуває економіка. До таких завдань відносять:

- обслуговування локальних потреб населення;

- виконання виробничих функцій на рівнях деталей, комплектуючих, вузлів і підвищення ефективності великого виробництва;

- стимулювання підприємництва серед громадян країни;

- наповнення інфраструктури виробничих процесів;

- підвищення зайнятості населення, особливо у непромислових підприємствах

Дрібні фірми здатні задовольняти локальний та вузький попит різних груп, навіть індивідуальний попит. Такі можливості малих фірм зв'язують економіку на усьому просторі. Ці фірми беруться за будь-яку справу, вони не є конкурентами ні віолентам, ні патієнтам і експлерентам, їхня головна роль - об'єднувати і зв'язувати, тому вони дістали назву - "комутанти".

Роль комутантів в ІП подвійна: з одного боку вони сприяють дифузії нововведень, а з іншого - їх рутинізації. Дрібні фірми активно діють у сферах просування нових продуктів і технологій і на їх основі створюють нові масові послуги. Це прискорює процеси розповсюдження нововведень. У процесі рутинізації нововведень дрібні фірми імітують інноваційну діяльність. При цьому комутанти-іммітатори отримують значні конкурентні переваги порівняно з фірмою, яка виводить новий товар на ринок. Імітувати дешевше, ніж створювати принципово нове. Комутанти мають можливість встановлювати суттєво низькі ціни.

Комутанти традиційного типу, які працюють у сфері обслуговування, знаходять свій стиль, виконуючи індивідуальні замовлення якісно, у визначені терміни і за помірними цінами. Деякі фірми збільшують свої розміри, і це призводить до втрати ними гнучкості і стійкості, до зростання витрат. У результаті втрачається ефективне управління.

Основні принципи планування стратегій фірм-комутантів залежать від багатьох ринкових факторів і особливо політики великих фірм. Великі фірми, як правило, концентрують свою діяльність лише на важливих технологічних операціях і знижують глибину переробки сировини. Усі невідповідальні операції великі фірми доручають субпостачальникам - дрібним комутантам.

В усьому світі імітація (наслідування) є однією із розповсюджених сфер діяльності легального дрібного бізнесу. Звідси назва величезної кількості копій. Так звані "клон-мейкери" - виробники легалізованих копій продуктів відомих фірм є типовими комутантами. Причин цього багато. Наприклад, в таких галузях, як швейна і меблева промисловості, патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. В інших галузях, як фармацевтична, електронна, харчова, термін дії патенту суттєво менший, ніж життєвий цикл товару. Це дає можливість на законних підставах копіювати найкращі розробки відомих фірм.

Отож, стратегічне планування для фірм-комутантів прив'язане до діяльності відомих великих фірм, і в цьому його специфіка. Слід враховувати також, що не всі дрібні підприємства мають таким чином брати участь у розповсюдженні інновацій. Інноваційна діяльність будь-якого підприємства вимагає наявності наукового і кваліфікованого потенціалу.