Прийняття управлінських рішень - Петруня Ю.Є. - 11.2. Процес стратегічного маркетингового аналізу

Очевидно, яке велике значення для організації мають управлінські рішення у сфері стратегічного маркетингу. На рис. 11.3 показано процес стратегічного маркетингового аналізу.

Рис. 11.3. Процес стратегічного маркетингового управління

Першим кроком у розробці управлінського рішення у сфері стратегічного маркетингу має бути проведення маркетингового ситуаційного аналізу. Цей аналіз потрібен для того, щоб оцінити ринкове становище, ринкову ситуацію для компанії, а також розробити, виявити можливі управлінські рішення. Необхідно звернути увагу й на те, що може бути специфіка, якщо брати різні ситуації: компанія вже знаходиться на певному ринку, компанія розглядає можливості входження на новий ринок (сегмент).

Маркетинговий ситуаційний аналіз як елемент прийняття маркетингових управлінських рішень може охоплювати таку проблему діяльності компанії, як оцінка:

- внутрішніх і зовнішніх факторів діяльності компанії як суб'єкта конкретно взятого ринку (це ми можемо назвати "широким ситуаційним аналізом"); особливе значення має оцінка можливої динаміки (зміни) даних факторів;

- напрямів діяльності компанії з погляду можливостей (динаміки, перспектив) того чи іншого ринку, конкурентного становища компанії на ньому, фінансових результатів діяльності компанії (це ми можемо назвати "портфельним ситуаційним аналізом"). Поняття "портфель" використовується в цьому випадку в значенні набору товарних напрямків (товарних груп) діяльності компанії;

- зовнішнього середовища діяльності компанії для визначення основних напрямків та суб'єктів впливу на ринкове становище компанії - поточне і перспективне.

Для проведення таких оцінок використовується поєднання методів кількісного й оцінного (некількісного) характеру. Зазначимо, що в маркетинговому управлінні, на відміну, скажімо, від фінансового, оцінні, кількісно неформалізовані рішення відіграють дуже велику роль.

Розглянемо основні методики проведення вищезазначених оцінок.

Методика 8\ ОТ-аиалпу - зручний інструмент для проведення "широкого" ситуаційного аналізу. Використовуються чотири квадранти, які поділяються на два блоки - зовнішніх і внутрішніх факторів (рис. 11.4). У першому блоці аналізуються можливості (шанси) та загрози, що формуються в маркетинговому середовищі діяльності компанії. У другому - аналізуються сильні та слабкі сторони компанії як суб'єкта конкурентного ринку. Візуалізація ситуації у вигляді матриці дає можливості краще відчути перспективи компанії на ринку. Наповнення квадрантів відбувається за рахунок використання як кількісних методів аналізу, так і оцінних суджень, певних думок про можливості розвитку тих чи інших процесів.

Методика ВСЄ-аналізу була запропонована Бостонською консалтинговою групою й отримала широке визнання. Для побудови матриці БСв використовуються значення темпів розвитку ринку та відносної частки ринку компанії (рис. 11.5). Темпи розвитку ринку визначаються за темпами змін показника його місткості, який відбиває загальний обсяг певної продукції, що продається на певній території (найчастіше в країні) за певний період часу (найчастіше за рік). Показник важливий, тому що характеризує перспективність ринку. Визначення цього параметра спирається на конкретні цифрові показники - в грошовому або натуральному вираженні. Те саме можна сказати і про показник відносної частки ринку компанії, котрий обчислюється як відношення частки ринку даної компанії до частки ринку, що належить компанії-лідеру. Скажімо, якщо цей показник дорівнює 1, то це означає, що наша компанія і компанія-лідер мають однакові показники за часткою ринку.

Кожен з чотирьох квадрантів має свою образну назву - "зірка", "грошовий мішок", "собака" і "знак питання". Назва відображає певну аналогію. Наприклад, розміщення деякого товару (товарної групи) компанії в квадранті "зірка" означає, що маємо практично ідеальну для компанії ситуацію: ринок швидко розвивається, а компанія лідирує на ринку. Навпаки, розміщення в квадранті "собака" характеризує зовсім інший стан речей для компанії: ринок нединамічний, у компанії невелика частка ринку, виникає питання, чи не доцільно позбавитися цього товарного напрямку?

Зазначимо, що розмір кола характеризує той фінансовий результат, який приносить відповідний товарний напрям для компанії.

У цілому ми можемо бачити що БСО-аналіз переважно передбачає використання кількісних показників і факторів оцінки ситуації. На нашу думку, ця методика дуже зручна для визначення і демонстрації результатів портфельного аналізу, подальшої розробки відповідних пропозицій для прийняття важливих стратегічних управлінських рішень (на рисунку умовно-можливі пропозиції позначено стрілочками).

Модель п'яти сил М. Портера. "П'ять сил" (рис. 11.6) - це ідентифікація потенціалу споживачів, конкурентів, постачальників і нових можливих конкурентів, загрози від ринків товарів-субститутів (замінників). У цій моделі може бути використано не так багато кількісних показників. Головним чином модель спирається на емпіричні узагальнення, на оцінні судження. У моделі відбувається фіксація уваги менеджерів на загрозах, які надходять чи можуть надійти для компанії від певних інститутів маркетингового середовища. Аналітики отримують шанс виявити пріоритетні загрози та проблеми, правильно подати їх для обґрунтування пріоритету уваги та значення відповідних управлінських рішень.

Рис. 11.6. Оцінка привабливості ринку за М. Портером

Отже, використання "оцінних" методик, різних методів проведення ситуаційного маркетингового аналізу дає можливість насамперед правильно з'ясувати ту маркетингову ситуацію, в якій зараз перебуває компанія та її стратегічні бізнес-одиниці, визначити, які зміни можуть відбутися в зовнішньому середовищі (частково оцінити, що вони можуть принести компанії, наскільки вона за своєю внутрішньою структурою готова до таких змін з погляду забезпечення конкурентоспроможності), а також створити певне підґрунтя для відповіді на питання "що робити?", тобто позначення тих управлінських рішень, які можуть бути розроблені та прийняті в компанії.