Стратегічне управління - Порохня В.М. - 2. Управління на основі екстраполяції (довгострокове планування)

Система бюджетно-фінансового планування була дійовим засобом визначення і контролю прибутковості фірми. Але їй були властиві істотні недоліки: фінансове планування мало короткостроковий характер (бюджети звичайно розроблялися на рік); основні показники бюджету відбивали стан внутрішньофірмової діяльності, а умови і проблеми зовнішнього середовища не враховувалися.

Однак у багатьох фірм виникла потреба в баченні перспективи розвитку. Об'єктивними причинами, що стимулювали інтерес до подовження планового горизонту і визначали появу методики довгострокового планування, стали зміни в умовах діяльності фірм у 50-х pp. XX ст. (наприклад, у США): високі темпи зростання товарних ринків; одногалузева спеціалізація багатьох провідних компаній і відносно низький ступінь конкуренції між ними; висока передбачуваність напрямків розвитку економіки країни. Довгостроковий план дозволяв фірмі визначити реальні можливості її розвитку, ресурсні обмеження, виявити кількісні і якісні наслідки розвитку.

Система довгострокового планування (long-range planning) була першою серйозною спробою розробки стратегії фірми. В основу системи було покладено ідею розробки довгострокових прогнозів розвитку зовнішнього середовища, що використовувалися як вихідна база для постановки перспективних цілей фірми. Основним став прогноз продажів фірми на кілька років вперед. Контрольні цифри, подані в прогнозі продажів, використовувалися при розробці планів фірми з виробництва, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення та ін.

Найбільш істотна відмінність довгострокового планування від процесу складання бюджету полягала в тому, що при довгостроковому плануванні почали широко застосовувати методи визначення строків окупності інвестицій і вартості грошей у часі (метод дисконтування).

У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути визначене на основі показників діяльності фірми в минулому шляхом екстраполяції. Екстраполяція - поширення встановлених у минулому тенденцій на майбутній період. Іншими словами, розробники довгострокового плану виходять з передумови, що в майбутньому умови діяльності фірми не погіршуватимуться (а може, навіть будуть кращими), а підсумки діяльності - кращими порівняно з минулим.

Довгострокове планування знайшло досить широке застосування як інструмент управління перспективним розвитком фірми в умовах стійко зростаючої економіки. Але при підвищенні складності і невизначеності зовнішнього середовища цей інструмент звичайно починає давати збої, що в остаточному підсумку призвело до появи такого інструмента управління фірмою як стратегічне планування. Однак слід зазначити, що концепція довгострокового планування привнесла певні позитивні результати в розвиток стратегічного планування. Так, керівники вищого рівня управління багатьох фірм, розробляючи та реалі-зуючи прогнози і довгострокові плани, переймалися ідеєю необхідності чітко бачити перспективу розвитку своїх фірм, здобували певний досвід у вирішенні найважливіших проблем розвитку фірм і пов'язуванні поточної діяльності з більш масштабними завданнями [11, с. 32-33].

З середини 50-х років починається "постіндустріальна епоха", охарактеризована англійським економістом Пітером Друкером як не "має закономірностей", яка продовжується по теперішній час.

Головними детермінантами нової епохи з'явилися прискорення темпів науково-технічного прогресу і новий рівень добробуту, досягнутий суспільством, породження зміни структури економіки і до деякої міри її ідеології (зростання частки послуг у ВНП, високий ступінь диференційованої продукції, посилення уваги до негативних форм прогресу - забрудненню навколишнього середовища, інфляція, монополізму, маніпуляції споживачами, зростанню чинника задоволеності індивідуумів від роботи і т. ін.), а також збільшення темпу протікання економічних процесів. Це значно ускладнило не тільки оперативне управління, але і управління з урахуванням майбутніх тенденцій за рахунок зниження ступеня визначеності. Ця епоха характеризується посиленням інтенсивності конкуренції в цілому і ускладненням її структури, що в сукупності із зростанням вартості робочої сили галузевої конкуренції, переділу ринку і т. ін., що може робити істотний вплив на стан не тільки мікро-, але й макрочинників зовнішнього середовища організації.

Аналіз епох показує, що мало місце неухильне ускладнення структури зовнішнього середовища організації; прискорення темпів зміни параметрів зовнішнього середовища; зростання невизначеності параметрів зовнішнього середовища в часі. Ці чинники в сукупності зумовили ускладнення управління організаціями, особливо диверсифікованими концернами і конгломератами.

Ідеологія довгострокового управління прийнятна в тих випадках, коли майбутнє може бути передбачено шляхом екстраполяції тенденцій. Як правило, маються на увазі тенденції зростання і, вважається, що майбутнє не буде принаймні гірше минулого і теперішнього часу. При допущенні задовільної точності екстраполяції можна наперед розрахувати потребу в праці і капіталі; отже, основним інструментом довгострокового планування є бюджетування, тобто розробка довгострокових планів для всіх сфер діяльності організації, інтегральний представлених в бюджеті на квартал, рік, п'ятирічку. Тому довгострокове управління характерне для епохи масового виробництва і епохи масового збуту (хоча і у меншій мірі) [7, с. 9-10].

3. Управління на основі передбачення змін (стратегічне планування).

Період 60-70-х рр. XX ст. у розвитку американського внутрішньофірмового управління часто називають епохою стратегічного планування, що характеризується переходом від моделі "закритої організації" моделі "відкритої організації". З 70-х рр. цей термін стає звичним і в інших західних країнах. Головна відмінність між стратегічним і довгостроковим плануванням полягає різному розумінні керівництвом компаній ролі фактору зовнішнього середовища.

Основу системи стратегічного планування складав аналіз внутрішніх можливостей фірми зовнішніх конкурентних сил і споживачів, інших факторів що побічно впливають на стратегію фірми (політичних міжнародних, культурних, соціальних, економічних, технологічних тощо) та пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень [11, с. 34].

Ідеологія стратегічного управління базується на припущенні про неможливість з достатнім ступенем точності передбачати довгострокові тенденції, тому характерна для постіндустріальної епохи. Таким чином, СУ визначається як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності чинників зовнішнього середовища і їх невизначеності в часі. В таблиці 2 представлені характеристики обох видів управління [7, с. 11].

Таблиця 2

ХАРАКТЕРИСТИКИ ДОВГОСТРОКОВОГО І СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

Аналіз причин виникнення невизначеності показує, що її основне джерело - науково-технічний прогрес (НТП), що приводить до прискорення економічних процесів.

НТП породжує нові технології або удосконалює існуючі. Інновації можна класифікувати по-різному, але в будь-якій класифікації знайдеться місце так званим "радикальним" і "поліпшуючим" інноваціям. Перші складають приблизно 15% від загального числа, а їх питома вага в збільшенні прибутку - 30%. Другі складають приблизно 75%, а їх питома вага в збільшенні прибутку складає 70%. Поліпшуючі інновації дозволяють відносно монотонно підвищувати продуктивність/ ефективність технології. Параметри поліпшуючих інновацій достатньо добре прогнозуються в часі, в той час, як радикальні інновації є мало передбаченими як з тимчасової точки зору, так і з погляду їх можливих слідств.

Стратегічне управління як технологія ефективного управління в умовах підвищеної нестабільності і невизначеності чинників зовнішнього середовища стає особливо актуальною для організацій, що мають диверсифікований портфель сфер бізнесу, тобто що проводять товари і послуги різного функціонального призначення и/или діючих в різних сферах бізнесу.

Управління портфелем сфер бізнесу в умовах невизначеності чинників зовнішнього середовища і їх нестабільності в диверсифікованих організаціях ми називатимемо корпоративним стратегічним управлінням [7, с. 13].

Інтегральна особливість стратегічного планування полягала в тому, що внутрішньофірмове управління було переключено з внутрішніх (виробничо-технологічних) проблем на маркетинг і на розробку стратегії, що відповідає стану і тенденціям розвитку зовнішнього середовища і можливостям фірми.

Концепція сегментації, тобто виділення СБО, вплинула на формування системи стратегічного планування. СБО повинні були стати центральною ланкою і планування, і реалізації довгострокових стратегічних програм на відповідних ринках. Зазначені програми формувалися в ході багатокрокової процедури межрівневих погоджень. При цьому всередині корпорації ще довго зберігалося становище, що створилося в епоху довгострокового екстраполяційного планування. Проте формалізацію планового процесу і виділення в ньому таких обов'язкових елементів, як вибір місії для кожної СБО, аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища та вибір стратегії на основі аналізу стратегічних альтернатив слід вважати великим досягненням західної управлінської думки. Таким чином, стратегічне планування привнесло значні зміни в процеси управління фірмами.

До основного недоліку стратегічного планування відносять те, що в майбутнє, за аналогією з довгостроковим плануванням, переносилися істотні параметри фірми, що вже були задані її минулим. Тобто реалізувався принцип довгострокового планування: "йти в майбутнє від минулого". Принцип стратегічного планування - "йти від майбутнього до сьогодення". У 70-х рр. XX ст. у ряді західних країн створилася ситуація, що ознаменувалася переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. До факторів, що визначали такий розвиток, звичайно відносять: істотне зростання динаміки і складності зовнішнього ринкового середовища фірм; усвідомлення реальної недостатньої ефективності стратегічного планування; нові підходи до розуміння і розробки стратегії, представлені в працях А. Чандлера, Г. Саймона, І. Ансоффа, Г. Мінцберга та ін.; поява нових методів вирішення стратегічних проблем, запропонованих консалтинговими фірмами.

Основна причина неефективності стратегічного планування добре ілюструється таким висловом: "...глибинні ідеї стратегічного планування потрапили в погано підготовлений ґрунт. Наслідком цього стало і нерозуміння в більшості фірм, які впровадили системи стратегічного планування, того, що ці системи стали найважливішою і невід'ємною частиною механізму управління, яка багато в чому визначає характер його функціонування". Стратегічне планування стало одним з проміжних етапів удосконалювання систем управління корпораціями, на зміну якому прийшло стратегічне управління (strategic management) [11, с. 34-35].

Управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічний менеджмент). Перехід від стратегічного планування до стратегічного управління датується 1973 p., коли в США (м. Нешвілл) пройшла Перша міжнародна конференція зі стратегічного менеджменту. Стратегічне планування дуже формальне і сильно залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку і потенціалу, використовуваних технологій і вироблених продуктів, поведінки конкурентів, стану економіки та ін. Тому перераховані реалії найчастіше не дозволяють фірмі вирватися за рамки вже заданих обмежень (параметрів, зобов'язань, залежностей від зовнішнього середовища, тенденцій). А на практиці більшість бізнес-ситуацій, з якими стикається фірма, вимагають реалізації не заздалегідь спланованих, а нестандартних дій. Тому успішні стратегії - це завжди вдале стратегічне бачення менеджерів, тобто результат їхнього стратегічного мислення, але ніяк не стратегічне планування. Цю відмінність між стратегічним плануванням і стратегічним управлінням описано у роботі С.А. Попова: "Коли компанії зрозуміли різницю між плануванням і стратегічним мисленням, вони змогли повернутися до того, чим насправді має бути процес створення стратегії: спочатку - вловити будь-яку "стратегічність", що менеджер одержує з усіх своїх джерел (включаючи знання й інтуїцію зі свого індивідуального досвіду і практики інших фахівців організації, точні дані різних маркетингових досліджень і т. д.); а потім синтезувати "піймані" стратегічні моменти в цілісне бачення головного напрямку, за яким повинен розвиватися бізнес".

Отже, стратегічне планування не може і не повинне підмінювати собою стратегічне мислення, стратегічне бачення й у цілому систему стратегічного управління. Стратегічне планування є складовою частиною процесу розробки стратегій і, відповідно, невід'ємним елементом стратегічного управління [11, с. 35-36].

"Стратегічне управління - це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і що дозволяють добиватися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей" [7, с. 11].

Практика бізнесу показує, що успішну стратегію не можна скопіювати і єдиної стратегії для всіх фірм не існує. Тому ефективне управління неодмінно вимагає від менеджерів стратегічного мислення й уміння розробляти і реалізовувати стратегію. Можливу схему підходу до побудови стратегії подано на рис. 1.

Стратегічне управління називають ринковим стратегічним управлінням (strategic market management). Включення в термін "стратегічне управління" слова "ринок" означає, що розробка стратегії повинна більшою мірою відштовхуватися від ринку і зовнішнього середовища, а не від внутрішньої орієнтації фірми. Тобто фірма повинна мати зовнішню орієнтацію (на споживачів, конкурентів та інші фактори зовнішнього середовища), реалізуючи маркетинговий, або ринковий підхід до управління. При цьому процес стратегічного управління має бути випереджальним, а не реактивним. Тому менеджерам треба намагатися впливати на події в зовнішньому середовищі і змінювати їх в інтересах фірми, а не просто реагувати на них.

Рис. 1. Схема підходу до побудови стратегії

Слід зазначити, що можливості стратегічного управління не безмежні, і цей тип управління, як і всі інші, не універсальний для будь-яких ситуацій і завдань. Терміни "стратегічне управління" і "стратегічний менеджмент" використовуються надалі як синоніми [11, с. 37].