Стратегічне управління - Порохня В.М. - 1.3. Сутність стратегій. Стратегічний набір і його розробка

Існує декілька базових стратегій, які можуть бути вибрані організаціями залежно від зовнішніх і внутрішніх умов, що склалися.

Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скоректованих з урахуванням інфляції. Така стратегія застосовується в зрілих галузях промисловості із статичною технологією, коли організація в основному задоволена своїм положенням. Організації вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і якнайменше ризикований спосіб дій.

Стратегія зростання має на увазі щорічне значне підвищення рівня коротко- і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, які швидко змінюються. Зростання може бути внутрішнім або зовнішнім. Внутрішнє зростання може відбутися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути здійснено у вигляді об'єднання фірм.

При стратегії скорочення рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. В межах цієї стратегії може бути декілька варіантів:

1. Ліквідація - повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації.

2. Відсікання зайвого - відділення (продаж, реорганізація і т.п.) від фірми збиткових підрозділів.

3. Скорочення і переорієнтація - скорочення кількості рівнів, операцій до більш керованого.

До стратегії скорочення вдаються, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися.

Стратегія комбінування є об'єднанням будь-яких з трьох згаданих стратегій. її дотримуються крупні фірми, що активно діють в декількох галузях [10, с. 305-307]. Зовнішнє середовище, враховуючи мікро- і макрорівень, формує повністю визначену систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії.

Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку власне позицію зайняла фірма, стратегічно продуману чи таку, що найбільш правильно визначає: місце, час, товар і його ціну. Інакше кажучи, економічна стратегія передбачає ефективне досягнення мети економічними методами і засобами. При цьому розробка тої чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегій.

В диверсифікованих компаніях стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях. На одногалузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня (табл. 14). Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли "останній", вищий ступінь представляє компанію в цілому, а інші "поверхи" - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих в них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але будуть спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.

Таблиця 14

РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ ЗА РІВНЯМИ ІЄРАРХІЇ [3, С. 34]

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для дивер-сифікованої компанії. Корпоративна стратегія поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності якими вона займається. Вона складається з дій, що починаються для утвердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, використовуваних для управління справами компанії.

Основне поняття корпоративної стратегії полягає в тому, як дивер-сифікована компанія затверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшенні діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Головна проблема диверсифікованості - це проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промислової буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії чи придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з добрими потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікованість обмежуватися декількома галузями промисловості, чи пошириться на багато з них, що і буде визначати позицію компанії в кожній з цільових галузей.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників нижчої ланки управління.

Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються радою директорів корпорації. Для окремої компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються, тому що стратегія компанії розробляється для одного-єдиного виду діяльності. Розходження між корпоративною і діловою стратегією існує тільки в диверсифікованій компанії.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення конкурентоспроможної довгострокової позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється за такими основними напрямками:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці й в інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед, конкурентам.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Рішення стратегічних проблем, актуальних у даний момент. Ясно, що ділова стратегія містить у собі будь-які кроки і ходи, які

керівництво вважає за доцільне здійснити, з огляду на конкуренцію,

економічні і ринкові фактори, демографію і запити покупців, нові законопроекти і правові вимоги, а також інші важливі зовнішні фактори.

Іноді зміни зовнішніх факторів сильно ускладнюють розробку правильної стратегії, наприклад, виробники сигарет стикаються із серйозними труднощами через проведену антинікотинову кампанію.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи і підходи, здатні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти більш сильним конкурентам і залишити ся на другорядних позиціях.

Розробка ділової стратегії, що дає конкурентну перевагу, вимагає: вирішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу; розробки таких характеристик пропонованої продукції, що здатні залучити покупця і виділити компанію із середовищі інших конкурентів; нейтралізації конкурентних заходів супротивників.

Стратегія конкуренції, як правило, буває одночасно атакуючою й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів чи, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби. Трьома основними конкурентними підходами є: прагнення стати виробником з низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, засновану на витратах); досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом більш якісного виконання роботи у порівнянні з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Усередині компанії ділова стратегія торкається дій з розвитку навичок і способів роботи, необхідних для досягнення конкурентних переваг. Успішні ділові стратегії, як правило, спрямовані на розвиток професіоналізму в основних сферах діяльності фірми.

Професіоналізм в основних сферах діяльності означає, що компанія працює в цій галузі особливо добре в порівнянні з конкурентами. Це є свого роду проявом її конкурентоспроможності. Професіоналізм в основних сферах діяльності належить до наукових розробок, досконалості технологічного процесу, виробничих потужностей, продажу і розподілу, обслуговування покупців і до всього, що пов'язане з конкурентною стороною плану виробництва чи маркетингу сервісного обслуговування. Професіоналізм являє собою особливий, специфічний досвід роботи і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть отримати за короткий відрізок часу.

Керівник несе відповідальність за виконання стратегічних дій, схвалених керівниками вищої ланки (радою директорів і/чи керівниками корпорації). У разі потреби він зобов'язаний інформувати вищу ланку про нові важливі зміни, відхилення від плану, а також можливий перегляд стратегії. У диверсифікованих корпораціях менеджери господарських підрозділів можуть нести додаткову відповідальність за контроль відповідності стратегії свого підрозділу корпоративній стратегії і цілі корпорації загалом.

У більш широкому значенні ділова стратегія повинна бути орієнтована на об'єднання стратегічних зусиль у функціональних підрозділах корпорації (закупівлі, виробництво, НДДКР, фінанси, кадри, продаж і маркетинг, а також розподіл).

Стратегічна єдність і координація дій різних напрямків функціональної сфери діяльності підсилюють ділову стратегію. Термін "функціональна стратегія" належить до управлінського плану дій окремого підрозділу чи функціонального напрямку усередині визначеної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може являти собою управлінський план захоплення частини ринку в якому-небудь виді діяльності. Функціональна стратегія, хоча і є більш вузькою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає в створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Головна відповідальність за формування функціоналі стратегії звичайно покладається на керівників підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює в тісному контакті зі своїми заступниками і найчастіше обговорює основні питання з головами інших підрозділів.

Якщо керівники функціональних напрямків проводять свою стратегію незалежно один від одного чи від керівника господарського підрозділу, то це може привести до появи нескоординованих чи конфліктних стратегій. Інакше: скоординовані і взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізації ділової стратеги. Ці стратегії, як і мета, повинні бути взаємо підтримуючими. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія фінансова стратегія і стратегія роботи з персоналом повинні бути взаємопов'язаними, а не тільки переслідувати свої досить вузькі цілі. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідність і усунути її.

Виробнича (операційна) стратегія належить до ще конкретніших стратегічних ініціатив і підходів у керівництві ключовими центрами розподілу при розв'язанні щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, керування запасами, профілактичний ремонт, транспортування).

Виробничі стратегії, незважаючи на менший масштаб у порівнянні зі стратегіями більш високого рівня, доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку даного типу стратегій лягає на керівників середньої ланки, виробничих (лінійних) менеджерів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищим керівництвом.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є нижчим рівнем (основою піраміди) розробки стратегії корпорації, її важливість не можна недооцінювати. Наприклад, провал одного виробничого підрозділу при реалізації стратегічних завдань з досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції і якості може знизити показники всієї компанії з продажу і одержання прибутку і внести сум'яття в загальні стратегічні дії.

Не можна применшувати важливість стратегічних дій, прийнятих на тому чи іншому управлінському рівні. Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії.

Регіональному менеджеру (при розосередженому виробництві) необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні і мети, що стоїть перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами, звичайно, необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету [3, с. 36-41].