Стратегічний менеджмент - Осовська Г.В. - 4. Концепція базової стратегії

Вибір стратегії-центральний момент стратегічного планування. Часто організація обирає стратегію з кількох можливих варіантів. Так, якщо організація хоче збільшити свою частку на ринку, вона може досягти мети такими шляхами: знизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель, через рекламу створити більш привабливий образ товарів тощо. Кожен шлях відкриває різні можливості. Наприклад, цінова політика легко здійсненна і гнучка, але і легко копіюється конкурентами, а стратегія, заснована на новій технології, важко копіюється, але вимагає великих витрат і є менш гнучкою. Таким чином, організація може стикнутися з великою кількістю ймовірних альтернативних стратегій.

Усе різноманіття стратегій, що комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і станів внутрішнього та-зовнішнього середовища, тому важливо аналізувати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.

Як правило, перед фірмою стоять чотири стратегічні альтернативи.

o Обмежене зростання. Для нього є характерним встановлення цілей залежно від досягнутого рівня. Ця стратегія застосовується в зрілих галузях зі сталою технологією, коли фірма задоволена своїм станом. Організації обирають таку стратегію тому, що це є найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дій.

o Розширення. Стратегія росту здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткотермінових і довготермінових цілей над рівнем минулого року. Вона застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, для яких є характерною швидка зміна технологій. Зростання може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє зростання проходить за рахунок розширення асортименту продукції підприємства, а зовнішнє може бути вертикальним і горизонтальним, тобто передбачає об'єднання фірм однієї чи різних галузей.

o Скорочення. Для цієї стратегії характерно те, що рівень поставлених цілей є нижчим за досягнуті у минулому. Фактично для багатьох фірм скорочення означає здоровий шлях раціоналізації та переорієнтації. В рамках цієї альтернативи можливі варіанти: ліквідація (повне припинення діяльності підприємства); відсічення зайвого (закриття одного або кількох підрозділів підприємства); скорочення і переорієнтація.

o Комбінація стратегій. Поєднання альтернатив дотримуються фірми, що активно діють у декількох галузях.

Наступна стадія, розробки стратегії полягає в доведенні загальної стратегії до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути найрізноманітніші. Для цього використовуються мета і завдання розвитку, усі види стратегічної інформації; портфельні матриці, що дозволяють уточнити позицію організації чи її окремих СЗГ на ринку. Часто доводку стратегії здійснюють за допомогою концепції ЖЦТ, що дозволяє погоджувати стратегію розвитку зі структурою ЖЦТ. Якщо організація хоче вибрати стратегію росту, а товар, що випускається нею, перебуває в стадії насичення, за якою слідує стадія спаду, очевидно, що фірмі не слід зв'язувати перспективи свого зростання з цим товаром, а потрібно подбати про розробку нового продукту чи модернізацію старого.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Завдання оцінки полягає у розробці такої стратегії, що забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому.

Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме: формулювання - однозначним і ясним, тому що обрана стратегія на тривалий час обмежує волю дій керівництва і впливає на всі прийняті ним рішення. Тому обрана альтернатива ретельно досліджується Й оцінюється. При цьому мають братися до уваги численні фактори: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу тощо.

Існує декілька методологічних підходів до планування стратегічних альтернатив та їх оцінки. Розглянемо ті з них, що можуть бути успішно застосовані в наших умовах, для розробки загальної стратегії організації. Одним з найпоширеніших методів є матричний аналіз господарського портфелю. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують її стратегічні позиції. Найбільш суттєвими є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність і стадія розвитку даного продукту або ринку. Три типи матриць господарського портфелю застосовуються найбільш часто: матриця "ріст/частка", розроблена компанією Boston Consulting Group, матриця "привабливість галузі/позиція в конкуренції", створена компанією General Electric.