Управління людськими ресурсами - Воронкова В.Г. - 2.5. Моделі філософії управління

Модель внутрішніх процесів

Бюрократія — система, що управляється не на основі особистих оцінок, а у відповідності з точним використанням певних правил і процедур. Адміністративний менеджмент управління спирається не на особистісні якості індивідів, стільки на інститути і встановлений порядок. Ці два визначення характеризують модель внутрішніх процесів, засновником якої був М. Вебер і А. Файоль. Значний вклад в пошук способів ефективного управління організаціями вніс М. Вебер (1864-1920).

Він підкреслював, що при створенні структури бюрократичного управління організації для встановлення контролю над виробничими системами застосовують методи наукового менеджменту, які описують моделі раціональних цілей. Формальні структури управління посилюють централізацію влади, а ієрархічна організація сприяє функціональній спеціалізації.

М. Вебер показав, що саме бюрократичні структури підтримують існування організації. Зафіксовані у письмовому вигляді правила і процедури, обов'язкові для всіх співробітників, чітко розподіляють їх функції і обов'язки. Існування бюрократичної організації не залежить від конкретних співробітників, знову прийняті працівники будуть виконувати роботу також, як і попередні. Дана обставина полегшує контроль, так як працівники усвідомлюють, що у випадку необхідності їх легко замінити. Саме М. Веберу належить теза про важливість кар'єри для працівника, розуміння ним можливостей просування людини в організації.

Характеристики бюрократичного менеджменту:

1) правила і приписи;

2) безпристрасність до персоналу;

3) розподіл праці;

4) ієрархічна структура;

5) структура повноважень;

6) раціональне використання найбільш ефективних засобів виконання завдань.

А. Файоль як засновник моделі внутрішніх процесів розробив принципи менеджменту для організації в цілому. В фокусі моделі знаходяться окремі' наймані працівники, які виконують непередбачувані і повторювані задачі під жорстким керівництвом менеджера. В певних умовах функціонування окремих підрозділів організації, в задачі яких входять стандартне і передбачуване обслуговування, дозволяє споживачу бути впевненим в якості послуг. В даному випадку компанія несе відповідальність за розробку процесу виробництва і гарантує надання споживачу стандартного товару чи послуги. Розробляється теорія такого керівництва, в якій описується, як слід відбирати і навчати персонал, яким повинно бути резюме кандидатів, як відноситися до клієнтів, як проводити угоди і зберігати процедуру розрахунків.

Принципи цієї моделі адаптивні до відносно передбачених, рутинних ситуаціях. Проте чим швидше змінюється середовище бізнесу, тим виникає більше обмежень в їх застосуванні.

Принципи менеджменту А. Файоля:

1) розподіл праці;

2) повноваження і відповідальність;

3) дисципліна;

4) єдиноначалля;

5) єдність напрямків діяльності і єдиний план для всіх (координація сили і концентрація зусиль);

6) підпорядкування приватних інтересів загальному;

7) справедлива винагорода;

8) централізація, зумовлена ситуацією і надійністю персоналу;

9) склярний ланцюг (маршрут, по якому прямують всі комунікації);

10) порядок;

11) справедливість, що передбачає здоровий глузд, добробут;

12) позитивне перебування персоналу на посаді;

13) ініціатива всіх, приєднання до ініціативи менеджерів;

14) корпоративний дух.

Модель людських відносин

Проблеми людських взаємовідносин в організаціях привертають увагу багатьох вчених і практиків. Фундаментальне питання, що виникає у зв'язку з розподілом праці і появою менеджерів в ролі управляючих і організуючих діяльність заключається в наступному: чи здатен керівник мотивувати персонал до зусиль, яких він від них очікує?

Відомо, що поведінка персоналу зумовлюється комплексом факторів, коло яких не зумовлюється фінансовими стимулами (Ф. Тейлор) і соціальними потребами (Я. Мейо).

М. Фолет є прихильницею заміщення бюрократичних інститутів взаємопов'язаними групами, в яких індивіди самостійно аналізували б проблеми, приймали рішення і втілювали їх в життя. Дійсна демократія передбачає використання потенціалу всіх членів суспільства. Ці ідеї знаходять відображення в роботі інститутів сучасного суспільства, формування ініціативних груп по покращенню роботи і груп самоуправління в організаціях. Концепція людських відносин, що визнає велику роль соціальних факторів в процесі праці, внесла значний вклад в науку про управління. Хоторнський експеримент (1924) показав, що поведінка працівників впливає не тільки на економічні стимули, але і на соціальні потреби. Поряд з формальними схемами робочого середовища на поведінку працівників впливає їх людська природа. Отже, керівникам необхідно звертати увагу на "людську сторону організації", щоб підвищити ефективність праці робітників і їх задоволеність працею.

А. Маслоу, К. Аделфер, Д. Макгрегор і багато інших намагалися відповісти на питання про можливість зміни бюрократичних форм організацій таким чином, щоб вони в більшій мірі враховували як потреби, так і можливості людини.

Висновок, до якого прийшли спеціалісти, заключається втому, що можливості персоналу не повинні обмежуватися вимогами дотримання інструкцій менеджменту, так як більшість працівників прихильні до розширення сфери своєї відповідальності, в противному випадку виникає почуття незадоволеності працею.

Даний тезис зумовив інтерес до можливості зміни характеру праці, щоб стимулювати індивіда до самоконтролю, творчості і розвитку особистості. Деякі автори моделей з менеджменту вважали, що в основі людських відносин знаходиться виключно власний добробут працівника, в той час як для організації більш значущим фактором є зміна зовнішнього середовища, її висока турбулентність і непередбачуваиість. Теоретичні засади потрібних ідей входять в модель відкритих систем.

Концепція відкритих систем

Система — комплекс взаємопов'язаних елементів, необхідних для досягнення цілей організації; відкрита система взаємодіє з зовнішнім світом. Концепції відкритих систем широко використовуються при аналізі проблем управління; відкриті системи привертають увагу до відносин внутрішніх частин системи в цілому з зовнішнім світом: дана концепція підкреслює відносини між організацією і зовнішнім середовищем. Організація повинна задовольнити потреби зовнішнього середовища, що дає їй ресурси для власного розвитку. Задачею менеджменту є підтримка цих зв'язків. Крім того, системний підхід виявляє зв'язки всередині системи і можливий вплив наслідків однієї підсистеми на іншу.

Підхід до організації як відкритої системи, отримав подальший розвиток в створенні моделі ситуаційного менеджменту (Дж. Вудворд, Т. Берне, П. Лоуренс, Дж. Лорш); основний предмет такої моделі — адаптація внутрішніх структур і процесів організації до умов зовнішнього середовища, які необхідно враховувати керівнику при прийнятті рішень структурування організації.

Ефективні організації згідно з П. Пітерсом і Р. Уотерманом (1993), дотримуються певного погляду на людську природу і способи взаємодії людей з організацією. З точки зору менеджменту таких компаній, співробітники повинні сприйматися як емоційні, ініціативні і творчі соціальні індивіди, які люблять святкувати перемоги; цінують можливість самоконтролю, але при цьому мають потребу в почуття безпеки і визнання досягнення своїх цілей за допомогою організації. Людина — основне джерело ідей і творчості, але не гвинтик раціонального механізму організації.

В сучасному діловому світі успішними в повній мірі стають ті компанії, які використовують творчий потенціал своїх співробітників. Під впливом цих поглядів на перше місце висуваються проблеми культури і цінностей організації.

Моделі менеджменту в концепції конкуруючих цінностей

Таблиця 2.3

Модель раціональних цілей

Д. Хейлс (1993) виділяє 5 основних принципів раціональної моделі менеджменту (моделі раціональних ідей):

• використання методів системної роботи;

• глибокий розподіл праці;

• централізоване планування і контроль;

• низький рівень участі персоналу;

• нейтральність технічної ефективності, яка корисна для роботодавців, так і найманих працівників.

Методи системної'роботи і глибокий розподіл праці співзвучні переконанням Ф. Тейлора і Л. і Ф. Гілбертів, які вважали, що ретельне спостереження за виконанням робіт і їх хронометраж дають можливість менеджменту виробити найбільш раціональні і ефективні методи роботи.

Дослідження робочих рухів і часу щодо їх виконання включає виявлення і вимірюваність часу операцій, які здійснюються робочими при виконанні завдання. Спеціалісти, аналізуючи результати, корегують структуру виконуваних рухів, які сповільнюють процес виробництва. Задача заключається в тому, щоб зробити роботу ефективною тобто усунути непотрібні фізичні зусилля, які мінімізують час, засоби і зусилля, необхідні для виробництва продукту. В сучасних організаціях відділи наукової організації праці і інжинірингу процесів використовують на практиці "оновлені" концептуальні принципи, розробляють стандартні методи виконання робіт, чіткі описи завдань для кожного робочого місця.

Централізоване планування і контроль приймають різні форми, але найбільш глибоко відображають ідеї наукового менеджменту як жорстко виражені виробничі системи. Комп'ютерні системи дозволяють менеджменту пов'язувати різні стадії робочих процесів, поновлюючи інформацію по мірі виконання кожної дії. Такі інтегровані комп'ютерні системи допомагають персоналу успішно виконувати всі стадії роботи, а менеджерам більш старанно відслідковувати і контролювати дії співробітників на основі отриманої інформації про об'єми виробництва, витрати інших показників.

Ще одна характеристика раціональної моделі — явне чи приховане передбачення про необхідність мотивації працівників. Ф. Тейлор вважав, що єдиний спосіб заохочення працівників до виконання стандартних завдань та рутинних операцій — фінансові стимули і рекомендував використовувати систему індивідуальної оплати праці. Якщо робочий виконує раніше визначений об'єм робіт, то отримує заробітну плату стандартного рівня. Якщо виробляє більший об'єм, то відповідно збільшується і грошова винагорода. Така система заохочення до праці характеризується низьким рівнем залучення персоналу, а система оцінки виконання роботи фокусується на короткострокових і точно визначених результатах. В ряді випадків при невиконанні роботи можливо звільнення. Організації широко використовують дану систему заохочення до праці для працівників, зайнятих ручною працею; аналогічні системи застосовуються при оплаті праці торгового персоналу. Організація праці на основі моделі раціональних цілей отримала сьогодні широке розповсюдження не тільки на виробництві, але і в багатьох офісах і обслуговуючих організаціях.

Структура моделі конкурентних цінностей

В основі моделі управління людськими ресурсами, на думку багатьох авторів (Р. Уотерман) знаходиться переконання, що ефективне використання людського потенціалу в організації можливо при умові чітко сформульованих цілей і визначення цінностей, які є орієнтирами для персоналу при вирішенні виробничих завдань. Робсрт Кунн, автор моделі конкурентних цінностей, описав, як в різних моделях менеджменту співвідносяться центральні для менеджменту проблеми. Структуру моделі конкурентних цінностей формують такі координати, кожна із яких представляє різні точки зору на проблеми менеджменту: по вертикалі — елементи гнучкості і контролю; по горизонталі — внутрішній фокус уваги відокремлюється від зовнішнього. Одні дослідники направляють свої погляди на внутрішні проблеми організації, в той час як інші концентрують увагу на аналізі організації і зовнішнього середовища.

В моделі людських відносин акцент змішується на гуманістичні критерії, такі, як обов'язки, мораль, участь, відкритість індивідів; в моделі відкритих систем — на інновацію, адаптацію, накопичення ресурсів. Прихильники моделі раціональних цілей фокусують увагу на продуктивності; керівництві, ясності цілей, а прихильники моделі внутрішніх процесів виділяють адміністративну ефективність, документацію, контроль.

Структура моделі стратегічних цінностей

І. Ансофф (1918), "батько стратегічного менеджменту", в своїй книзі "Стратегічна корпорація" (1965) і "Стратегічний менеджмент" (1979) сформував модель стратегічної парадигми можливого успіху, враховуючого в якості ключових параметрів стратегічну поведінку і успіх фірми, динаміку поведінки індивідів і груп людей, політичні зміни і культуру організації. Найбільш важливими для формування теорії стратегічного менеджменту науковими досягненнями І. Ансоффа є створення концепції зовнішньої турбулентності, визначення парадигми можливого стратегічного успіху і розробки методу стратегічного управління в реальному часі. І. Ансофф створив модель зовнішнього середовища, що має п'ять рівнів турбулентності — від самого слабкого до легко прогнозованого, до найбільш змінного і непередбаченого. На думку вченого, для кожного із цих рівнів може бути розроблена оптимізуюча прибутковість поведінки фірми. Для того, щоб фірма змогла збалансувати свої стратегічні і операційні можливості, вона повинна прийняти до уваги зовнішні і внутрішні обставини і корегувати свої позиції з метою досягнення бажаних результатів. Такий підхід приводить до того, що аналіз і інтерпретація зовнішнього середовища фірми є ключовою умовою її стратегічного успіху. І. Ансофф розробив п'ятибальну шкалу "рівнів турбулентності", які описуються різними сполученнями показників. Зовнішнє оточення слугує таким чином ключовим індикатором стратегічної позиції фірми.

Таблиця 2.4

Для отримання свого другого важливого результату І. Ансофф використав модель передбачуваної турбулентності для побудови стратегічної парадигми можливого успіху, заснованої на трьох змінних:

• рівні турбулентності;

• зовнішнього оточення фірми;

• міри агресивності стратегічної поведінки фірми у зовнішньому середовищі;

• реактивності керівництва фірми (тобто її здатності стати швидко реагувати на зовнішні зміни).

Дана парадигма встановлює, що фінансова діяльність фірми оптимізується, коли агресивність і результативність фірми відповідає турбулентності її зовнішнього середовища. Те, що фірма в один період часу може діяти успішно, а в інший вона несе збитки, привело І. Ансоффа до необхідності приведення стратегії її поведінки у відповідність з рівнем турбулентності зовнішнього середовища і розуміння того факту, що в противному випадку фірма неминуче прийде до занепаду. Результатом цих роздумів стало створення стратегічної парадигми можливого успіху. Для демонстрації зв'язку між зовнішніми умовами, стратегією і організаційними можливостями фірми І. Ансофф розробив спеціальні набори тріади.

Таблиця 2.5

Гіпотетична тріада успіху

Третій важливий результат І. Ансоффа заключається в розробці практичного процесу управління, що отримало назву "Стратегічного менеджменту в часі". Даний процес орієнтований на отримання допомоги менеджерам, які діють в умовах турбулентного непередбачуваного зовнішнього середовища.

1. Використання стратегічної парадигми можливого успіху для аналізу готовності фірми для успішної роботи в майбутньому.

2. Устремління до того, щоб мислення керівників і культура фірми адекватно і швидко реагували на зміни рівня турбулентності зовнішнього середовища.

3. Визнання непередбачуваності майбутніх змін і намагання надати менеджерам допомогу в оцінці ризиків, пов'язаних з прийняттям кожного стратегічного рішення.

4. Визнання того факту, що в турбулентному зовнішньому середовищі розроблені стратегії можуть з великою вірогідністю стати абсолютно неефективними.

5. Вія створив "багатофакторну теорію управління" стратегічною поведінкою організації.

6. В рамках цієї теорії була розроблена "теоретична парадигма можливого стратегічного успіху", в якій висуваються різні гіпотези успішної поведінки фірми на різних рівнях зовнішньої турбулентності, що може використовуватися для оптимізації майбутнього потенціалу прибутковості бізнес-підприємств.

7. І. Ансофф створив модель зовнішнього середовища, що має п'ять рівнів турбулентності — від самого слабкого до легко прогнозованого і до найбільш змінного і непередбачуваного. На думку вченого, для кожного з цих рівнів може бути розроблена оптимізована прибутковість моделі поведінки фірми.

8. І. Ансофф приділив увагу стратегічному управлінню комплексними організаціями, що діють в нестабільних зовнішніх умовах. Його найважливішим внеском стало створення процедури стратегічного управління в реальному часі, що допомагає менеджерам оптимізувати довгострокову прибутковість фірми в умовах турбулентного зовнішнього середовища.