Управління персоналом - Виноградський М.Д. - Оціночні якості керівників, які здійснюють адміністративні функції

І. Моральні якості:

1.1. Почуття відповідальності;

1.2. Готовність підкорити особисті інтереси інтересам обов' язку;

1.3. Чесність;

1.4. Принциповість;

1.5. Здоровий глузд, уміння узгоджувати свої дії з умовами дійсності;

1.6. Зовнішність, манери, охайність, ввічливість.

2. Організаційні здібності:

2.1. Уміння мобілізувати колектив;

2.2. Характер відносин з підлеглими;

2.3. Взаємовідносини з вищим керівництвом;

2.4. Уміння планувати та розподіляти роботу між підлеглими, направляти її, координувати та контролювати;

2.5. Вимогливість, уміння підтримувати дисципліну та відстоювати ділові інтереси;

2.6. Здатність направляти та вчити підлеглих;

2.7. Авторитет;

2.8. Уміння і бажання брати на себе відповідальність;

2.9. Оперативність у прийнятті рішень;

2.10. Турбота про підлеглих.

3. Ділові якості:

3.1. Знання техніки та технології;

3.2. Знання економіки;

3.3. Знання організації роботи персоналу;

3.4. Знання організації виробництва;

3.5. Знання менеджменту підприємства;

3.6. Знання маркетингу;

3.7. Знання менеджменту персоналу;

3.8. Почуття перспективи у розвитку організації;

3.9. Уміння і бажання вибирати нові методи технології, знаходити шляхи до підвищення ефективності виробництва;

3.10. Знання інформаційних технологій та ПЕОМ;

3.11. Налагодження взаємовідносин з іншими сферами зовнішнього середовища організації;

3.12. Підприємливість і схильність до розвитку.

4. Результати роботи очолюваної організації:

4.1. Виконання планових завдань;

4.2. Ритмічність виконання програмних питань;

4.3. Плинність персоналу;

4.4. Кількість порушень трудової та виробничої дисципліни;

4.5. Якість продукції;

4.6. Запровадження інновацій та новітніх технологій;

4.7. Ефективність використання ресурсів;

4.8. Прибутковість.

Оціночні якості керівників, які не здійснюють адміністративних функцій в організації

1. Моральні якості:

1.1. Здатність підкорити особисті інтереси інтересам справи;

1.2. Чесність;

1.3. Принциповість;

1.4. Здоровий глузд, уміння узгоджувати свої уявлення з умовами дійсності;

1.5. Зовнішність і манери, витримка та ввічливість.

2. Ділові якості:

2.1. Знання роботи: обсяг інформації про роботу, розуміння її і знання взаємовідносин з іншими підрозділами організації;

2.2. Точність та дотримання термінів виконання завдань;

2.3. Інтерес до власної роботи, старанність;

2.4. Технічний рівень, зовнішнє оформлення роботи;

2.5. Добросовісність у виконанні завдань;

2.6. Щільність робочого дня;

2.7. Дотримання трудового розпорядку та дисципліни;

2.8. Ініціативність, винахідливість;

2.9. Уміння працювати з людьми (ставлення до колег по роботі та керівників);

2.10. Схильність та здатність вивчати все нове у своїй роботі;

2.11. Творча активність у роботі.

3. Результати праці:

3.1. Кількість наданих інноваційних пропозицій;

3.2. Статті, доповідні записки, доповіді за результатами праці;

3.3. Патенти та винаходи;

3.4. Інші кількісні та якісні показники діяльності працівника;

3.5. Наявність якостей, притаманних керівникам (для висування на керівну роботу).

Основними показниками ділової оцінки працівника організації є:

1. Результативність праці.

2. Професійна поведінка.

3. Особистісні якості.

Результативність праці оцінюється "жорстким" та "м'яким" показниками.

"Жорсткі" показники - це кількісні показники звітних даних підрозділу організації, а "м' які" - визначаються самим оцінником, коли можливість одержання конкретного результату обмежена.

Показники професійної поведінки умовно поділяються на показники досягнення результатів праці по виконанню загальних функцій управління (планування діяльності, організація і регулювання процесу, облік та контроль ходу роботи) і на показники безпосередньої професійної поведінки (співробітництво і колективізм у роботі, самостійність у рішенні тих чи інших завдань, готовність взяти додаткову відповідальність і додаткове навантаження).

Показники особистісної якості працівника мають широкий спектр якостей і суб'єктивний характер. Головним є відсутність можливості безпосереднього спостереження якостей особи. Вимірювання цих якостей є складною справою, і тому цю роботу виконують оцінники (підлеглі, колеги або вищі керівники).

Результати вимірювання показників особистісних якостей вимагають обережного підходу з обов' язковим урахуванням з іншими групами показників.

Хто оцінює працівника?

У більшості американських фірм цим займається менеджер, а у ряді випадків оцінку роботи працівників здійснюють:

♦ Комісія із декількох працівників. Такий підхід має ті переваги, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним менеджером.

♦ Колеги, які знають рівень результативності оцінюваного.

♦ Підлеглі оцінюваного.

♦ Хтось інший, що немає безпосереднього відношення до оцінюваного.

♦ Самооцінка. Тут працівник оцінює себе з метою розвитку навичок самоаналізу. Він не дає об' єктивної оцінки результативності праці, але результати можуть бути використані для порівняння з результатами інших оцінників.

♦ Змішана форма оцінки з використанням вищенаведених.

І все ж таки основним із розглянутих підходів є оцінка менеджером своїх підлеглих, а оцінку роботи менеджера можуть робити його підлеглі, колеги по роботі менеджера можуть оцінювати його підлеглі, колеги по роботі і вище керівництво, а іноді і з використанням самооцінки.

Найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистісного розвитку працівників.

До складу оціночних комісій входять безпосередній керівник працівника і 3-4 співробітники. Участь декількох ранжируючих і складання колективного рейтингу має ряд переваг. Складові рейтингу більш надійні, справедливі і обґрунтованіші, ніж індивідуальні. Крім того, зникають проблеми, пов' язані з упередженістю. Більше того, члени комісії спостерігають різні аспекти виконання роботи, а їх оцінка є більш об'єктивною.

Сьогодні багато фірм дозволяють підлеглим анонімно оцінювати виконання роботи своїх керівників. Цей підхід дає можливість вищому керівництву вивчати стилі керівництва, виявляти потенційні проблеми персоналу і необхідність вживати дієвих заходів щодо окремих менеджерів.