Основи економічної теорії - Мамалуй О. О. - Глава 16. Основні функції менеджменту

§ 1. Процес менеджменту та характеристика його основних функцій

Процес менеджменту передбачає виконання різних функцій, покликаних націлити суб'єктів на розв'язання різних проблем взаємодії між окремими підрозділами організації (фірми). При цьому сфера управління охоплює всі фази суспільного та індивідуального відтворення, а також фінанси, речові та особисті ресурси, комунікації тощо. У процесі управління вирішують різні завдання: визначають конкретні цілі розвитку, їх пріоритетність, черговість та послідовність рішень, опрацьовують господарські питання і визначають основні напрями та шляхи їх розв'язання; визначають необхідні ресурси та джерела їх забезпечення; встановлюють контроль за виконанням поставлених завдань.

Зміст кожної функції менеджменту залежить від завдань, які виконуються в її межах. Наприклад, завдання обгрунтованого визначення основних напрямів і пропорцій розвитку матеріального виробництва, встановлення цілей організації та засобів їх досягнення розв'язують шляхом здійснення функції планування; завдання налагоджування організаційних відносин між різними підрозділами з виконання рішень та планових показників господарської діяльності фірми — шляхом реалізації функції організації; завдання формування процесу спонукання працівників до діяльності з метою досягнення особистих цілей та цілей організації — шляхом виконання функції мотивації; завдання перевірки діяльності фірми — за допомогою функції контролю.

Функції управління виконують спеціальні органи певними методами та засобами. Приміром, для здійснення функції планування застосовують такі методи, як опрацювання планів та прогнозів, визначення цілей та місії фірми, вироблення стратегії і тактики діяльності організації; для реалізації функції мотивації використовують моделі систем потреб та інтересів, заробітної плати, винагород; для здійснення функції контролю — складання балансів, рахунків, нормативів і т. ін.

Кожний орган та підрозділ управління у межах своєї компетенції діє відповідно до своїх функцій управління та проводить певну роботу зі збирання, систематизації, опрацювання та аналізу інформації, з підготовки та прийняття рішень, доведення їх до конкретних виконавців.

Функції менеджменту в міру розвитку виробництва, умов життєдіяльності постійно змінюються, перебувають у тісному зв'язку та взаємозалежності, тобто становлять цілісну систему. Кожна функція управління як елемент системи менеджменту розвивається в певному напрямі, який диктується спільними цілями і завданнями функціонування фірми. Тому важливо розглядати кожну функцію менеджменту окремо, але з урахуванням сучасних досягнень науки управління та рівня розвитку ринкової економіки в тій чи іншій країні.

Отже, функції менеджменту — це окремі види управлінської діяльності, використання яких дає можливість досягти місії і цілей організації.

§ 2. Планування: його види та завдання. Визначення мети, місії, чинників

Це питання присвячене розглядові планування, процесу вибору мети для організації (фірми), прийняття рішень про те, як найкраще її досягти, основних принципів реалізації планів. За допомогою планування можна завчасно врахувати всю систему внутрішніх та зовнішніх чинників, що впливають на життєдіяльність фірми, та виробити стратегію й тактику поведінки з ефективного використання ресурсів і досягнення максимальних кінцевих результатів. Необхідність планування зростає з розвитком масштабів суспільного відтворення, диференціації товарів і послуг та ринків збуту.

Планування залежно від тривалості планового періоду класифікують на стратегічне (перспективне), середньострокове та поточне (бюджетне, оперативне). Є такі види планів: плани виробництва, збуту, матеріально-технічного постачання, плани виробничого відділку, дільниці, філії і т. ін. Планування — це початковий етап менеджменту, він закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування — системне явище, що передбачає послідовне визначення: кінцевих та проміжних цілей, завдань, засобів та способів їх досягнення; потрібних ресурсів, їх джерел та способів розподілу.

Стратегічне планування полягає у визначенні головних цілей діяльності організації (фірми) та орієнтовано на кінцеві результати за мінімальних витрат. Воно має вказувати загальну стратегічну мету і напрями розвитку фірми, необхідні для цього ресурси та етапи розв'язання поставлених завдань. Стратегічне планування означає дії та рішення, накреслені керівництвом для досягнення цілей організації. Планування як функція менеджменту відіграє роль синтезатора всіх його функцій і складається з чотирьох видів управлінської діяльності:

а) розподіл ресурсів (матеріальних, трудових, технологічних);

б) адаптація до зовнішнього середовища, що означає пристосованість фірми до зовнішніх сприятливих та несприятливих чинників шляхом взаємодії з іншими фірмами, урядом та суспільством;

в) внутрішня координація, яка передбачає виявлення сильних та слабких сторін фірми з метою досягнення ефективності інтеграції внутрішніх операцій;

г) усвідомлення організаційних стратегій, що означає сприяння розвиткові мислення менеджерів шляхом формування організації, підвищенню їхнього професіоналізму.

Стратегічне планування охоплює період 10—15 років, передбачає системне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробляє показники розвитку фірми на плановий період. Воно передбачає наявність таких основних елементів: аналіз перспектив розвитку фірми, що потребує з'ясування чинників, які впливають на розвиток відповідних тенденцій; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, конкурентоспроможності продукції фірми на різних ринках; вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності; аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук та визначення очікуваних результатів від її нових ефективніших видів. Стратегічне планування орієнтує діяльність фірми на досягнення певних якісних показників, зафіксованих у програмах або прогнозах.

У межах програми розробляють середньострокові плани, що містять не лише якісні, а й кількісні характеристики та параметри господарської діяльності фірми. Стратегічне планування складається з послідовного процесу втілення мети в програми дій, тактичні плани й бюджети, плани прибутків, які розробляються для кожного з головних підрозділів фірми.

Стратегічне планування передбачає розв'язання трьох основних питань: стан фірми на цей час (тобто визначення сильних та слабких сторін організації в таких сферах, як фінанси, маркетинг, виробництво, трудові ресурси); мета фірми; шляхи досягнення цієї мети.

Процес стратегічного планування за критерієм ефективності доцільно поділити на чотири фази (моменти). Перша фаза - це фінансове планування, складання річного бюджету на основі оцінок вищого керівництва. Друга фаза об'єднує фінансове та довгострокове планування. Фінансові результати прогнозуються на 3—5 років. Довгострокове планування будується з урахуванням тенденцій зростання, що склалися. Третя фаза передбачає проведення аналізу діючих чинників зовнішнього середовища та розроблення альтернативних стратегій. Четверта фаза — це стратегічний менеджмент, що означає дії зі зберігання та закріплення позицій фірми на ринку.

Стратегічне планування починається з визначення загальної мети функціонування фірми, тобто місії. Але місія — це не тільки загальна мета організації, це і причина, і орієнтир її існування. При формулюванні місії організації слід враховувати: завдання фірми (послуги, ринки, технології, вид підприємницької діяльності та ін.); зовнішнє середовище; культуру організації (робочий клімат фірми, тип зайнятих працівників та ін.); цінності та лінію поведінки; конкретні цілі діяльності фірми.

В умовах розвинутої ринкової економіки при виборі місії головну увагу приділяють задоволенню інтересів споживачів, що дає можливість фірмі одержати прибуток.

Місію фірми розробляє вище керівництво з урахуванням цінностей, які склалися та які формуються традиціями, досвідом, рівнем освіти, культури і соціально-економічними умовами суспільства. Керівник організації при цьому повинен орієнтуватися на такі цінності: по-перше, теоретичні цінності (істина, знання, раціональне мислення), які потребують від організації проведення довгострокових досліджень та розробок; по-друге, економічні цінності (практичність, корисність, нагромадження багатства), які досягаються шляхом реалізації цілей зростання прибутковості, результативності; по-третє, політичні (влада, визнання), які досягаються організацією за рахунок збільшення загального обсягу капіталу, продажу, кількості працівників; по-четверте, соціальні цінності (гарні людські стосунки, прихильність, відсутність конфліктів), які забезпечуються шляхом зростання добробуту працівників, добросовісної конкуренції, сприятливого мікроклімату в організації; естетичні цінності (художня форма, гармонія та симетрія), які досягаються шляхом реалізації таких цілей, як якість, дизайн виробу, його привабливість.

Наведемо приклад формулювання місії деяких організацій (таблиця 7).

Таблиця 7.

Місія організації є основою для розроблення стратегії розвитку та встановлення основних цілей таких найважливіших функціональних підсистем організації, як маркетинг, виробництво, НДР, персонал, фінанси, менеджмент.

Складовою стратегічного планування є формулювання цілей організації. Цілі — це результати, що мають бути досягнуті, зображені у вигляді планів, показників, нормативів. Цілі відображають взаємозв'язок теперішнього з майбутнім і навпаки. Існують різні способи зображення й аналізу цілей: тексти, таблиці, "дерево цілей".

Зміст методу "дерево цілей" полягає в тому, що коли місію організації не вдається пов'язати з конкретними засобами досягнення, то необхідно уявити її у вигляді системи цілей, що перебувають на різних рівнях (гілочки дерева) і поділити на дрібніші цілі, які забезпечують вирішення завдання. Опис кожної цілі на "дереві" повинен досить повно розкривати її зміст та встановлювати ступінь або факт ЇЇ досягнення. Всі цілі тісно взаємопов'язані, виконання однієї передбачає досягнення всіх інших цілей єдиної системи. Для реалізації цілей важливо, щоб вони відповідали таким вимогам: конкретність та точність; орієнтація у часі; можливість досягнення.

Наприклад, зазначеним вимогам повністю відповідають можливі цілі будь-якої організації, фірми:

1) прибутковість (обсяг прибутку, розмір дивідендів);

2) ринки (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

3) продуктивність (ефективність) пращ (частка витрат, що припадає на одиницю продукції);

4) продукція (асортимент, обсяг, продаж, прибуток);

5) фінансові ресурси (структура капіталу, рух готівки, випуск акцій, виплата дивідендів);

6) виробничі потужності, будівлі та споруди (площа, постійні витрати, виробіток на одиницю площі);

7) дослідження та впровадження нововведень;

8) зміни у структурі організації;

9) людські ресурси (вихід на роботу, запізнення, прогули, скарги);

10) соціальна відповідальність (допомога малозабезпеченим, прийняття на роботу працівників, які тривалий час були безробітними, рівень оплати праці працівників).

Після встановлення місії і цілей стратегічне планування передбачає здійснення процесу діагностики впливу на організацію зовнішнього середовища, яке складається з сукупності таких чинників: економічних (купівельна спроможність населення, темпи інфляції, рівень зайнятості, стабільність грошової одиниці за кордоном, податкова політика); політичних (державна політика, закони, укази та постанови, угоди з іншими країнами, відносини з владою); ринкових (мінливість ринкового середовища, зміни демографічних умов, життєві цикли товарів та послуг, прибутки населення, стан ринків збуту); технологічних (використання останніх досягнень науково-технічного прогресу та нових технологій); міжнародних (міжнародна політика, міжнародна торгівля, міжнародні потрясіння, тобто війни, конфлікти, стихійні лиха, міжнародні події); конкуренції (цілі й стратегії конкурентів, рівень конкурентоспроможності); соціальної поведінки (характер продукції, яка випускається, або послуг, рівень захисту прав споживачів та виробників, зміна соціального середовища).

Управлінське дослідження внутрішніх сильних та слабких сторін організації складається з процесу діагностування внутрішніх проблем, показників, що характеризують її діяльність. Зазвичай аналізують п'ять функцій: маркетинг (частка ринку, що обслуговується, конкурентоспроможність, асортимент та якість товарів, ціноутворення та прибутки, просування товару, обслуговування клієнтів); фінанси (бухгалтерський облік); виробництво (запланована та фактична ціна продукції, виробничі операції, якість сировини, рівень устаткування, відносини з постачальниками, ступінь ефективності виробництва та контролю за якістю продукції); трудові ресурси (кадровий склад, компетентність і підготовка керівників, система мотивації керівників та виконавців, оцінка діяльності працівників); "обличчя" організації (атмосфера в організації, її репутація, престижність).

Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії передбачають урахування можливих варіантів досягнення поставлених цілей та вибір оптимальної стратегії.

Існує чотири типи стратегії: обмежене зростання (планування цілей від досягнутого з поправкою на інфляцію); зростання (планується безперервне зростання кінцевих показників діяльності фірми); скорочення (ліквідація, відсічення зайвого, скорочення та переорієнтація); сполучення стратегій (синтез трьох зазначених вище типів). Правильний вибір стратегічної альтернативи максимально забезпечить довгострокову ефективність функціонування організації. Право та обов'язок вибору стратегії організації належить вищому її керівництву, яке повинно врахувати дію низки чинників: припустимий рівень ризику; досвід впровадження та реалізації попередніх стратегій; думки власників (акціонерів); фактор часу (вдалий чи невдалий момент для реалізації стратегії).

Розробка стратегії організації має сенс, якщо стратегія у подальшому успішно здійснюється. З цією метою керівництво опрацьовує систему планів, яка мас бути такою ж складною, як і сама організація та зовнішні чинники, що впливають на неї.

Плани розвитку організації складаються на строк 1—5 років і використовуються для вироблення перспективи (середньострокові плани) вдосконалення виробництва, випуску продукції, реконструкції підприємства, впровадження нової технології. Тактичні плани (поточні) регламентують поточну діяльність організації і складаються на 1 рік, мають оперативний характер для фірми та її відділень, дільниць. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які детально конкретизують цілі та завдання. Календарні плани складаються з урахуванням відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, про ступінь завантаженості виробничих потужностей. В них передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, спорудження нових підприємств, навчання кадрів. Реалізація тактичних планів здійснюється через систему фінансових планів (бюджет), які складаються на рік або менший строк окремо для кожного підрозділу, а потім консолідуються в єдиний бюджет або фінансовий план організації. Бюджет фірми являє собою тактичний (оперативний) план у грошових одиницях. Основу бюджету становлять прогноз продажу та обчислення витрат виробництва. На основі прогнозу продажу складаються плани виробництва, постачання (закупівель), запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Підготовкою фінансового плану (бюджету) займаються різні служби або спеціальні відділи. Особливі комітети, членами яких є вищі адміністратори, розглядають уже готовий бюджет. Голова організації (фірми) затверджує бюджет і несе відповідальність за його ефективність.

План розвитку організації визначає заходи, необхідні для створення нових поколінь продуктів, виходу на нові напрями діяльності. Він відповідає на запитання: які очікуються умови для виробництва і реалізації товарів та послуг організації, які умови слід створити всередині організації, які необхідні ресурси для нових видів продукції й послуг?

План розвитку організації є орієнтиром для складання плану диверсифікації, що характеризує створення нових видів продукції і ринків, які мають доповнити або замінити продукцію, що випускається. Ліквідаційний план показує, від яких умов організація повинна звільнитися. У плані НДР відображені заходи щодо розробки нових товарів та технологічних процесів.

Програми і плани-проекти мають цільовий характер і передбачають виготовлення нової продукції, введення нової технології, зниження витрат на виробництво, заощадження енергоресурсів, проникнення на нові ринки.

Для реалізації плану необхідні певні компоненти: тактика, політика, процедура й правила. Тактика розробляється середньою ланкою керівництва організації, має сприяти розвиткові стратегії, розрахована на короткий проміжок часу. Політика являє собою загальне керівництво для дій та прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей, формулюється вищим керівництвом організації на тривалий період часу.

У світлі виробленої політики керівництво додатково розробляє процедури, що описують дії в конкретній ситуації. Нарешті, для чіткої реалізації плану керівництво організації встановлює правила, чітко визначає, що має бути зроблено у специфічній окремій ситуації.

Оцінка стратегічного плану провадиться системно й безперервно шляхом порівняння виконаної роботи з цілями. У процесі оцінки плану застосовуються кількісні (частка ринку, зростання обсягу продажу, рівень витрат та ефективність виробництва, плинність кадрів, чистий прибуток, курс акції, норма дивідендів, прибуток на капітал та ін.) та якісні (можливості залучити висококваліфікованих менеджерів, розширити обсяг послуг клієнтам, поглибити знання ринку тощо) критерії.

Планування здійснюється у межах певної організації.