Основи економічної теорії - Мамалуй О. О. - § 3. Організація, її основні компоненти та типи

В основі діяльності будь-якої фірми, підприємства, установи лежить певна організація, що являє собою об'єднання, угруповання людей для досягнення загальних цілей.

Організація має внутрішнє середовище, або особливий склад компонентів (моментів). Характеристика внутрішніх компонентів залежить від стану зовнішнього середовища.

У центрі внутрішніх відносин організації перебуває процес або певна процесуальна функція, тобто те, заради чого створено організацію. Це може бути будь-який вид діяльності, пов'язаний з виробництвом продукту (товар, блага, послуги), виконанням робіт. Необхідність реалізувати процесуальну функцію формує цілі та стратегію організації. Вони дозволяють визначити бажані результати та способи їх досягнення. Сформулювавши цілі та стратегію, можна поставити завдання. Це необхідна робота, яка заздалегідь моделює поведінку людей (тобто спосіб і час здійснення процесу).

Люди — один з найважливіших компонентів організації. Всередині організації — це власники та наймані працівники, виконавці та управлінці. Останні можуть бути керівниками різних рівнів (вищої, середньої та низової ланок). Головними особливостями людини, які мають бути враховані в організації, є здібності, потреби, мотиви поведінки, сприйняття, усвідомлення своїх відчуттів та людської цінності.

Поведінка працівників підприємства визначається тим, як побудовано структуру організації, тобто як розподілено завдання, розмежовано повноваження, обов'язки і відповідальність. Саме наявність структури дає можливість організувати управління.

Процесуальний компонент організації визначає необхідність тієї чи іншої технології. В широкому розумінні технологія — це засіб перетворення ресурсів (матеріалів, людей, капіталу, інформації) на бажані продукти або послуги. Якщо технологія дає змогу відповісти на запитання, як досягти результату, то ресурси визначають, що для цього необхідно (матеріали, гроші, капітал, цінні папери, кредит і т. ін.). Важливим ресурсом організації є інформація, яка використовується для зв'язку і координації кожної фази процесуальної функції. Інформація про стан ринку, про якісне виконання поставлених цілей, про обсяг реалізації дозволяє успішно керувати діяльністю фірми.

Нарешті, всі компоненти організації сприяють досягненню кінцевого результату, яким є продукт (товар, благо, послуга).

Внутрішня структура організації також залежить від зовнішнього середовища, перш за все від її суб'єктів та їх інтересів. Наприклад, у екосфері на внутрішнє середовище організації впливають постачальники, кредитори, споживачі, конкуренти. Головний інтерес постачальників — забезпечити собі високі доходи, стабільність договірних зв'язків. Кредитори претендують на високі проценти, гарантованість повернення кредиту, можливість свідомо впливати на фірму. Споживачі завжди вимагають високої якості продукту та сервісних послуг, широкого вибору, низьких цін. Конкуренти прагнуть посилити свої позиції на ринку.

Держава створює нормативно-законодавчий простір для діяльності фірм. Громадськість формує певну систему поглядів на події, що відбуваються, створює умови для підтримки або усунення тих чи інших процесів.

Організація втратила б будь-який сенс, якби всередині її не було розподілу праці. Розподіл праці — це спеціалізація та закріплення за людьми чітко визначених функцій, завдань. Розподіл загальної роботи на складові компоненти називається горизонтальним розподілом праці. Його прикладами можуть бути процеси приготування та подачі їжі в ресторані, робота на конвеєрах. На рівні фірми в цілому горизонтальний розподіл пращ" може бути представлений виділенням матеріально-технічного забезпечення, виробництва, маркетингу. У великих організаціях горизонтальний розподіл праці зумовлює створення підрозділів, які називають відділами або службами.

Робота в організації обов'язково потребує виконання функцій координування спільних дій людей. Розподіл праці, за якого відокремлюються види діяльності з координації роботи, називають вертикальним розподілом праці. Він створює основу для управління, яке є істотним компонентом організації. Робота з управління стає особливим спеціальним видом діяльності і породжує керівника, який має відмінні від інших видів діяльності обов'язки та відповідальність.

У сучасних організаційних системах управлінська робота має дуже великий обсяг, а тому необхідний її розподіл на певні частини. Розподіл управлінської праці може мати горизонтальний та вертикальний характер. При горизонтальному розподілі виділяються керівники певних підрозділів, зокрема начальник відділу кадрів, начальник виробничого відділу, начальник служби збуту. Є керівники, функція яких полягає у координації всієї роботи інших керівників. Цей ланцюжок може мати кілька ланок, поки не закінчиться на координації роботи не управлінського кола осіб. Такий вертикальний розподіл праці створює рівні управління, для кожного з яких визначається посада керівника.

На кожному рівні формується відповідний обсяг управління. Він включає певну функціональну сферу, тобто коло обов'язків, повноважень і відповідальності, які виникають під час виконання відповідної роботи. Наприклад, функціональна сфера начальника відділу маркетингу передбачає забезпечення всіх видів роботи, пов'язаних з просуванням продукту до споживача.

Для забезпечення раціонального функціонування організація має створити відповідну структуру: співвідношення рівнів управління, ієрархія зв'язків функціональних сфер. Структуру управління можна також визначити як об'єднання людей на основі взаємної домовленості про розподіл завдань та повноважень всередині організації.

Організаційні структури, що створюються, залежать від характеру виробничо-господарської діяльності підприємств, технологій, які використовуються, розміру фірми, здібностей та характеру людей, особливостей зовнішнього середовища, життєвого циклу підприємства.

Головними принципами, які мають бути враховані при формуванні організаційної структури, є: оперативність передачі управлінського впливу, функціональна чіткість при вирішенні поставлених завдань, рівномірність навантаження на всі ланки управління, здатність до змін.

Головна мета створення організаційної структури, як вважав Ф.У. Тейлор, — забезпечити єдиний найкращий шлях виконання роботи.

Слід відзначити дві крайні моделі організаційних структур: механічну та органічну. Між ними існують різноманітні типи організаційних структур. Ефективним типом організаційної структури вважають структуру, яка відповідає стратегії фірми, її внутрішньому та зовнішньому середовищу.

Механічна структура є ефективною за відносно стабільних зовнішніх умов, незначних змінах попиту, відсутності яскраво вираженої конкуренції, незначних потребах у новій технології та вдосконаленні продукції.

Визначальними особливостями механічної структури є:

— глибока спеціалізація;

— чіткий розподіл повноважень;

— виключно централізоване прийняття рішень.

Як правило, механічна структура є досить формальною і малогнучкою, для неї характерний бюрократичний менеджмент.

Органічна структура є ефективною для зовнішнього середовища, що швидко змінюється. Ця структура має такі особливості:

— гнучкість, змінюваність внутрішніх повноважень залежно від обставин;

— обмін інформацією по вертикалі та горизонталі;

— високий ступінь автономії при вирішенні завдань.

На основі цих моделей формуються різні типи і форми організаційних структур. Слід розрізняти такі структури, як лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, структурна організація за видами продукції, структурна організація, зорієнтована на ринок (або споживачів), програмно-цільова, матрична.

Найпростішими та базисними структурами управління є лінійна та функціональна.

При лінійному типі управління підрозділи низового рівня перебувають у безпосередньому підпорядкуванні вищого керівництва. Кожен працівник підпорядкований та підзвітний лише одному керівникові. Лінійна структура може бути побудована за принципами як горизонтального, так і вертикального розподілу праці. В першому випадку керівник приймає рішення, а на низових рівнях здійснюється розподіл функцій між виконавцями, у другому існує складний ланцюговий розподіл повноважень серед керівників, аж до функцій виконавчої праці.

Лінійна структура може бути застосована в невеликих за розміром фірмах, де недоцільна вузька спеціалізація управлінських функцій та необхідна жорстка централізація функцій контролю.

Недоліками такої організаційно-управлінської структури є:

— неможливість використання у чистому вигляді у складних організаціях;

— складність у здійсненні компетентного професійного керівництва;

— складність при появі нових завдань. Функціональна структура побудована за принципом розподілу робіт (функцій), які виконуються в організації.

У цій структурі кожен підрозділ має чітко визначені завдання (функціональні сфери). У цьому разі в управлінні додержуються принципу жорсткого централізму. Якщо цю структуру зробити детальнішою і в кожній функціональній сфері виділити підрозділи, які залежать від начальників відділів, то одержимо лінійно-функціональну структуру управління.

Перевагами функціональної структури є:

— глибока спеціалізація за видами діяльності на основі об'єднання схожих робіт і операцій;

— високий професійний рівень, компетентність управління;

— ефективність розмежованих видів діяльності. Однак ця структура також не позбавлена деяких недоліків,

зокрема:

— вузькоспеціалізована та обмежена робота підрозділів;

— відсутність координації та обміну досвідом на горизонтальному рівні;

— знижена гнучкість у прийнятті рішень.

На основі функціональної структури управління створюються організації за видами продукції. При цій структурі підрозділи мають чіткішу та продуману побудову. Вони не передають один одному виготовлення продукту або його складових частин. Увесь "життєвий" цикл товару в фірмі зосереджений в одному підрозділі від початку до кінця. При такій організації управління виробництвом низові підрозділи мають більшу самостійність у прийнятті рішень у сфері як виробництва, так і управління і можуть істотно впливати на зміну стратегії фірми.

Перевагами цієї структури є:

— повний контроль за просуванням товару в "життєвому" циклі;

— концентрація на кожному рівні управлінських та виконавчих функцій;

— швидкість прийняття рішень на основі прямої координації та взаємодії.

Іншим різновидом функціональної структури є оперативна структура, зорієнтована на ринок або споживача.

Основним принципом побудови цієї структури є залежність процесуальної функції фірми від типу споживача, групи клієнтів, сегмента ринку.

За допомогою цієї структури досягається найповніше задоволення інтересів та потреб певної категорії споживачів. В основі її формування лежить чітка сегментація ринку.

Перевагами такої організації є:

— добре інформування про потреби, тенденції деяких ринків, споживачів;

— високий ступінь автономності підрозділів, де сконцентрований весь цикл виробничого процесу.

Головними недоліками цієї структурної організації є:

— відсутність координованої роботи між ланками управління;

— розпорошеність функції управління, неможливість концентрації функції контролю за всіма підрозділами.

Недоліки двох розглянутих систем можуть бути подолані в синтезованій дивізіональній структурі, де коло функціональних повноважень розподілено як за продуктом, так і за споживачами.

Розглянуті організаційні структури належать до так званих формальних структур, тобто вони мають досить постійний характер. Але підприємству чи фірмі доводиться часто стикатися з завданнями тимчасового або екстреного характеру. В такій ситуації починають працювати "проектні" організації, які мають неформальний характер; їх створюють для розв'язання специфічних завдань, що виникають як всередині організації, так і за її межами.

Застосування такої структури передбачає виділення відповідальних за конкретний проект розроблення та випуску нової продукції поряд з роботою функціональних органів підрозділів. Проекти можуть мати "зовнішній" характер, тобто грунтуватися на конкретних замовленнях, що надходять зовні. Головним завданням організації зі структурою "внутрішніх проектів" є саморозвиток підприємства. Часто "внутрішніми проектами" займаються спеціальні "групи пошуку".

Головними принципами "проектної" організації є:

— створення системи управління, за якої в основі права на прийняття рішення — компетентність, а не офіційна посада;

— вільний обмін інформацією на всіх рівнях управління;

— розподіл функцій централізованого контролю між офіційними та неофіційними рівнями структури.

В міру переміщення все нових функцій управління "вниз" до працівників починає формуватися новий спосіб організації, який дістав назву матричного типу управління.

Його основні риси:

— локалізація найважливіших функцій на безпосередньо виробничому рівні та їх інтеграція з виробничими функціями;

— різке скорочення функцій нагляду і контролю у персоналу управління;

— припинення зростання або навіть зменшення числа рівнів між "верхами" та "низами" у виробничо-управлінській ієрархії;-

— перетворення контрольних функцій персоналу на проміжних рівнях на функції "підтримки";

— зростання прошарку вищих керівників та перетворення управління на колективний процес;

— розвиток робітничого представництва на місцях;

— формування найважливіших стратегічних рішень у діалозі управлінців з представниками не управлінської праці.

При матричному управлінні створюється досить стійка структура "подвійного" управління, в якій управління щодо певних продуктів поділяється на окремі дільниці (виробництво, постачання, кадри, збут). Але водночас ці підрозділи контролюють виробництво інших продуктів або дільничну ланку, інтереси деякої групи споживачів. При цьому існують досить розвинуті підрозділи, які відповідають за окремі функціональні "проекти".

Перевагою матричного управління є високий ступінь гнучкості стратегічного управління. Але водночас підвищується складність системи управління, вірогідність збоїв, непогоджень поміж різними ланками "матриці".