Для того, щоб впровадити стратегію в життя, керівництво повинно мати глибоке уявлення про зовнішнє середовище підприємства, його стан, тенденції розвитку і місце у ньому підприємства. Це пов'язано з тим, що насамперед із зовнішнього середовища виходять загрози і можливості, які підприємство має враховувати при визначенні цілей і шляхів їхнього досягнення.
Під зовнішнім середовищем розуміють усі умови і фактори, що виникають у навколишньому середовищі незалежно від діяльності конкретного підприємства і впливають чи здатні вплинути на його функціонування, а тому їх слід ураховувати під час прийняття господарських рішень.
Аналіз зовнішнього середовища здійснюється за трьома параметрами:
1) оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії;
2) визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;
3) визначення факторів, які надають більше можливостей для досягнення загальних цілей підприємства.
Визначаючи фактори, що впливають на підприємство, слід поділити їх на окремі групи, наприклад, економіка, політика/ законодавство, науково-технічний прогрес, природне середовище, соціальна сфера (табл. 13.1).
Під час вибору факторів потрібно уважно стежити, щоб вони не повторювалися, відповідали тому чи іншому розділу, були суттєвими і безпосередньо стосувалися підприємства.
Таблиця 13.1. Зовнішні можливості і загрози підприємства (приклад)
з/п | Група | Можливості | Загрози |
1 | Економіка | o Економічне зростання країни; o доступність інвестицій та кредитів; o розвинутий фондовий та інші фінансові ринки | o Високі темпи інфляції; o можлива поява на ринку нових конкурентів; o зростання збуту товарів-замінників |
2 | Політика/ законодавство | o Соціально-політична стабільність; o обґрунтоване законодавство | o Посилення податкового тиску; o несприятлива урядова політика |
3 | Науково-технічний прогрес | Розвиток інформаційних технологій | o Зростання залежності від інновацій; o технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції |
4 | Природне середовище | Формування ринку екологічно безпечних товарів | Негативна екологічна ситуація |
5 | Соціальна сфера | Підвищення культурно-освітнього рівня населення | Зменшення народжуваності |
Необхідно також уникати помилок під час визначення того, що є можливістю, а що - загрозою, оскільки для різних фірм однакові фактори можуть мати протилежний вплив. Наприклад, інфляція у більшості випадків визначається як економічна загроза, але деякі підприємства (переважно невиробничої сфери) можуть перетворити цей фактор на сприятливу для себе можливість.
Ідентифікація та аналіз зовнішніх можливостей і загроз підприємства здійснюється із застосуванням прийомів ранжування та ймовірнісної оцінки факторів. При цьому можуть бути використані дві методики:
1) вибираються тільки "парні" фактори можливостей і загроз (наприклад, "зростання грошових доходів населення" - це можливість, а "зменшення грошових доходів населення" - загроза);
2) фактори можливостей і загроз можуть бути незалежними (наприклад, вихід на ринок іноземних конкурентів із нижчим рівнем витрат - загроза, яка в процесі аналізу не має "парної" можливості).
Застосування методики залежить від градації залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу. Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі.
Приклад 13.1
Припустимо, що аналітики компанії "Арієта" оцінюють "парні" зовнішні можливості та загрози (табл. 13.2).
Для кожного з п факторів вибирається певна оцінка за 10-бальною шкалою, якою вимірюється ступінь важливості факторів, - М/ та 3 для можливостей та загроз відповідно, де і -номер фактора (має виконуватися умова Мі =* 3).
Для кожної пари можливостей і загроз визначаються ймовірності Рм( та Рзі таким чином, щоб дотримувалась умова
Рлг + Рз -1. і і
Загальна оцінка можливостей (М) і загроз (3) розраховується за формулами:
На основі даних табл. 13.2 можна зазначити, що зовнішні можливості (24 бали) компанії "Арієта" оцінюються дещо вище, ніж загрози (20 балів).
Для оцінки макрооточення підприємства доцільно застосувати багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз).
PEST - абревіатура чотирьох англійських слів: Р - Policy (політика), Е - Economy (економіка), .S - Society (суспільство, соціум), Т - Technology (технологія).
З назви методу видно, що PEST-аналіз виділяє чотири основні групи факторів зовнішнього середовища. Це означає, що цим інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства.
Дослідження політичного фактора зовнішнього середовища необхідне, оскільки саме влада регулює механізм обігу грошей у державі, а також інші ключові умови одержання основних ресурсів для діяльності будь-якого підприємства.
Аналіз економічного аспекту допомагає зрозуміти, як на рівні держави формуються і розподіляються основні економічні ресурси.
Соціальний компонент зовнішнього середовища найбільше пов'язаний із формуванням споживчих переваг населення.
Значення технологічного фактора зумовлене тим, що в умовах швидких технологічних змін перед кожним підприємством стоїть загроза втрати ринку продукту через його витіснення продуктом із кращими технологічними характеристиками.
У PEST-аналізі домінуючими є дві позиції:
1. Стратегічний аналіз кожного з чотирьох компонентів має відповідати принципам системності, тому що в житті вони певним чином взаємозалежні. Значна зміна коленого з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретного підприємства й у кожній конкретній ситуації можуть стати загрозою чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.
2. PEST-аналіз - це інструмент історично сформованого чотириелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища (макрооточення підприємства). Окремі фактори зовнішнього середовища на різні підприємства справляють різний вплив. При цьому великі підприємства від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.
Стратегічний аналіз макрооточення для конкретного підприємства означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів певного середовища і відповідний багатофакторний системний аналіз (табл. 13.3).
Таблиця 13.3. PEST -аналіз факторів, що мають істотне значення для стратегії підприємства
з/п | Складові зовнішнього середовища підприємства | Фактори зовнішнього середовища підприємства |
1 | Політика | o Вибори президента; o вибори до Верховної Ради; o зміна законодавства; o державне галузеве регулювання |
2 | Економіка | o Загальна характеристика (підйом, спад); o рівень інфляції; o динаміка курсу гривні; o експортно-імпортна політика з продукції підприємства |
3 | Соціум | o Зміна в базових цінностях; o зміна в рівні і стилі життя; o ставлення до роботи і відпочинку; o демографічні зміни; o зміна структури доходів |
4 | Технологія | o Державна технологічна політика; o значні тенденції в галузі НДДКР; o нові патенти; o нові продукти; o технологічні зміни в країні |
За такого стратегічного аналізу на підприємстві мають бути враховані такі умови:
o фактори і тенденції макрооточення підприємства, що значно впливають на його бізнес;
o фактори, що містять потенційні загрози бізнесу підприємства;
o фактори, розвиток яких відкриває нові можливості для бізнесу підприємства.
На різних підприємствах можливі різні варіанти побудови стратегічного аналізу його макрооточення. На думку З.Є. Шершньової, кращий варіант - коли моніторинг і первинний аналіз конкретних позицій правильно розподілені між відповідними спеціалізованими службами підприємства. Це означає, що фінансові позиції зовнішнього середовища аналізує фінансова служба, маркетингові - відділ маркетингу, технологічні новинки - технологи і т. ін.1 Тому при побудові системи стратегічного аналізу зовнішнього середовища на підприємстві необхідно створити підсистему регулярного моніторингу джерел, що становлять інтерес.
Для аналізу безпосереднього оточення підприємства може бути використаний порівняльний конкурентний аналіз, тобто бенчмаркінг.
Термін "бенчмаркінг" походить від англ. benchmark і не має однозначного перекладу. Це слово означає відмітку на фіксованому об'єкті, наприклад на стовпі, вказуючи висоту над рівнем моря. У найбільш загальному сенсі benchmark - це щось, що може мати певну кількість, якість і здатність бути використаним як стандарт або еталон при порівнянні з іншими предметами.
Бенчмаркінг є систематичною діяльністю, спрямованою на пошук, оцінювання і навчання на кращих прикладах, незалежно від розміру підприємств, сфери бізнесу і географічного положення. Бенчмаркінг допомагає виявити те, що інші роблять краще за нас, вивчити і застосувати їх методи роботи.
Мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження встановити вірогідність успіху підприємництва.
У процесі бенчмаркінгу виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, тому що досліджуються й упроваджуються на підприємстві кращі методи і технології інших підприємств та галузей. Це може приводити до прибуткового підприємництва з високою економічністю, створення корисної конкуренції і задоволення потреб покупців.
Є багато видів бенчмаркінгу (табл. 13.4).
Таблиця 13.4. Види бенчмаркінгу
№ з/п | Вид бенчмаркінгу | Характеристика |
1 | Внутрішній | Здійснюється всередині підприємства, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами |
2 | Конкурентоспроможності | Вимірювання характеристики підприємства та її зіставлення з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємств-конкурентів |
3 | Функціональний | Порівнює певну функцію двох або більше підприємств у секторі |
4 | Процесу | Діяльність стосовно зміни певних показників і функціональності для їх зіставлення з підприємствами, характеристика яких здійснена в аналогічних процесах |
5 | Глобальний | Розширення стратегічного бенчмаркінгу, яке включає також асоціативний бенчмаркінг |
6 | Загальний | Порівнює певну функцію двох або більше організацій незалежно від сектору |
7 | Стратегічний | Процес забезпечення відповідності стратегії компанії ключовим факторам успіху в галузі і стратегіям поведінки конкурентів |
8 | Операційний | Спрямований на забезпечення переваги над конкурентами (створення конкурентних переваг) у різних функціональних напрямах діяльності підприємства - собівартості виробництва, ефективності продажу, дослідженнях і розробках тощо |
9 | Асоціативний | Проводиться підприємствами, об'єднаними у вузькому бенчмаркінговому альянсі. Протокол цієї кооперації міститься в Кодексі поведінки бенчмаркінгу |
Бенчмаркінг, як система посилення результативності діяльності підприємства, є тривалим комплексним процесом, а не сукупністю одноразових дій щодо вдосконалення. Стандартний процес бенчмаркінгу включає декілька етапів (рис. 13.3).
Рис. 13.3. Етапи бенчмаркінгу
Розглянемо зміст кожного етапу бенчмаркінгу більш детально.
2. Вибір партнерів з бенчмаркінгу
3. Збір інформації
4. Аналіз інформації
5. Цілеспрямоване впровадження у практику управління отриманих відомостей
6. Контроль за процесом бенчмаркінгу та повторення аналізу
13.4. Оцінка внутрішнього середовища підприємства
13.5. Методи комплексної оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства
13.6. Моделі аналізу конкурентних позицій підприємства
13.6.1. Вибір стратегічного рішення за допомогою моделі ВСG