Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті - Гаркуша Н.М. - 13.4. Оцінка внутрішнього середовища підприємства

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства, так само, як і аналіз зовнішнього середовища, має бути системним і багатофакторним.

Залежно від конкретної ситуації він може бути унікальним, але при цьому обов'язково слід дотримуватися головної умови - повноти стратегічного аналізу, його якості і кінцевої ефективності. Вирішальне значення при цьому має правильне стратегічне бачення підприємства в цілому.

Стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства охоплює питання складу внутрішнього середовища, методики проведення аналізу, принципів та засобів його здійснення, передбачає визначення стану внутрішніх чинників, їх вивчення та оцінку. Для його здійснення можна використовувати певну послідовність дій, яка включає п'ять етапів (рис. 13.4).

Найчастіше аналіз внутрішнього середовища підприємства охоплює п'ять функціональних сфер діяльності підприємства (рис. 13.5). При їх дослідженні визначають сильні і слабкі сторони підприємства. Результати такого аналізу найзручніше розглядати у формі таблиці (табл. 13.5).

Рис. 13.4. Етапи стратегічного аналізу внутрішнього середовища підприємства

Рис. 13.5. Напрямки аналізу внутрішнього середовища підприємства

Таблиця 13.5. Сильні та слабкі сторони підприємства (приклад)

Перелік сильних і слабких сторін підприємства використовується для порівняльного аналізу діяльності підприємства з активними конкурентами і визначення його конкурентної сили.

Конкурентна сила підприємства визначається шляхом порівняння оцінок певного підприємства з основними конкурентами. Базою порівняння є найвища оцінка підприємства-конкурента. Результат зі знаком "+" свідчить про перевагу над конкурентом, зі знаком "-" вказує на слабкі сторони. Досить часто подібні оцінки здійснюються в ході реалізації бенчмаркінгового проекту, але в деяких випадках застосовується оцінка абсолютної конкурентної сили.

Показник абсолютної конкурентної сили розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів:

де С. - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для підприємства;

Сю. - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості) для у-го конкурента:

п - кількість факторів, узятих для аналізу; т - кількість конкурентів.

Приклад 13.2

На підставі бальної оцінки факторів зовнішнього середовища аналітикам компанії "Арієта" необхідно визначити конкурентну й абсолютну конкурентну силу компанії (табл. 13.6).

За проведеними розрахунками слід зазначити, що загальна сума балів компанії "Арієта" становить 78 - найвище значення серед фірм-конкурентів. Цей показник можна попарно порівняти з балами конкурентів (наприклад, "Арієта" випереджає найближчого 4-го конкурента на 5 балів, 3-го - на 13 балів і т. д.). Отже, позитивне значення показника конкурентної сили свідчить про перевагу компанії "Арієта" над конкурентами.

Абсолютна конкурентна сила компанії "Арієта" оцінюється в -5 балів, що на 5 балів більше, ніж у найближчого конкурента, а саме компанії "Оріон" (АКС = -10 балів).

13.5. Методи комплексної оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

Комплексно оцінити вплив зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства можна методом SWOT-аналізу та SPASE-методом.

SWOT-аналіз спрямований на визначення (у загальних рисах) корпоративної стратегії підприємства з урахуванням впливу зовнішнього та внутрішнього середовища одночасно.

Назва цього методу утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: strengths, weaknesses, opportunities, threats. У перекладі це означає: сильні та слабкі сторони, можливості та загрози.

Сильні сторони - внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони - види діяльності, які підприємство здійснює не дуже добре, або ресурси, підсистеми потенціалу, що неправильно використовуються.

Можливості - сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність підприємства, альтернативи, які може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози - сукупність факторів, що здебільшого негативно впливають на діяльність підприємства, будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства в напрямку досягнення своїх місії та цілей1.

Для виявлення зв'язків між сильними і слабими сторонами підприємства та загрозами і його можливостями доцільно скласти матрицю SWOT (рис. 13.6).

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній час-

тині - блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля:

1) полеСиМ - поєднання сильних сторін і можливостей;

2) поле СиЗ - поєднання сильних сторін і загроз;

3) поле СлМ - поєднання слабких сторін і можливостей;

4) поле СлЗ - поєднання слабких сторін і загроз.

Рис. 13.6. Матриця SWOT -аналізу

Кожному полю матриці відповідає певна корпоративна стратегія підприємства (рис. 13.7):

1) стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (стратегія "Максі-максі");

2) стратегія, яка використовує сильні сторони підприємства для знешкодження зовнішніх загроз (стратегія "Максі-міні");

3) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства на основі використання зовнішніх можливостей (стратегія "Міні-максі");

4) стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторін підприємства та уникнення зовнішніх загроз (стратегія "Міні-міні").

Рис. 13.7. Стратегічні рекомендації SWOT-аналізу; П > С переваг більше, ніж слабких сторін; С > П - - слабких сторін більше, ніж переваг; М > 3 - можливостей більше, ніж загроз; З > М - загроз більше, ніж можливостей

Для того, щоб визначити, який саме різновид стратегії необхідно вибрати, потрібно:

1) перевірити на предмет наявності ефекту синергії(взаємного впливу) фактори, які утворюють матрицю SWОТ-аналізу, внаслідок чого вони можуть бути або посилені, або послаблені. Наприклад, впровадження нових технологій та автоматизація виробництва призводять до зростання рівня постійних витрат, що, у свою чергу, робить підприємство більш вразливим щодо коливань попиту на продукцію. Інша ситуація: зростання законодавчої стабільності (позитивний, на перший погляд, фактор) призводить до активізації інвесторів та посилення конкуренції, що зрештою може стати для підприємства загрозою, а не можливістю.

2) порівняти внутрішні сильні та слабкі сторони, а також зовнішні можливості і загрози.

Якщо сильні сторони підприємства переважають над слабкими, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз, рекомендується стратегія "Максі-Максі". У цій ситуації підприємство повинно активно діяти для зміцнення своєї позиції на ринку шляхом збільшення частки, диверсифікації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Сприятлива фінансова ситуація дає змогу виділяти додаткові кошти на науково-дослідні роботи, збільшити фінансовий портфель, поглинати дрібних конкурентів тощо.

Стратегія "Міні-Максі" рекомендується для підприємств, у яких переважають слабкі сторони, але які мають ринкові можливості. Підприємство повинно прагнути посилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно приділити увагу скороченню рівня витрат і підвищенню конкурентоспроможності продукції.

Стратегію "Максі-Міні" застосовують підприємства, які опинилися у досить скрутній ситуації. Вони повинні використовувати свої сильні сторони для нейтралізації зовнішніх загроз, а не для зростання, тобто переходити до позиційної оборони. Ці підприємства можуть вибірково здійснювати "контратаки" - завойовувати окремі ринкові ніші, але основні зусилля мають спрямовувати на стримування наступу конкурентів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості будуть переважати загрози.

Найбільш хитке становище фірм, які вимушені застосовувати стратегію "Міні-Міні", зміст якої полягає у поступовому згортанні діяльності, перепрофілюванні, реінвестуванні коштів у інші галузі тощо. Лише в окремих випадках підприємство може ризикнути залишитися, наприклад, завдяки об'єднанню з іншою фірмою.

Розглянута методика SWОТ-аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства.

При застосуванні SWОТ-аналізу слід пам'ятати, що він має як переваги, так і недоліки, які потрібно знати і враховувати (табл. 13.7).

Позитивні риси SWОТ-аналізу в більшості випадків переважають негативні, що зумовлює його популярність у сфері стратегічного управління.

Таблиця 13.7. Переваги та недоліки SWOT-аналізу

Серед найпростіших інструментів стратегічного аналізу середовища, які найкраще адаптовані до потреб підприємств середнього та малого бізнесу, можна назвати метод SPACE аналізу.

Метод SPACE - це комплексний метод, призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств. Враховуючи те, що в Україні переважають невеликі підприємства, цей метод є дуже привабливим для практичного застосування.

У методі SPACE передбачено виокремлення чотирьох груп критеріїв (характеристик) оцінки діяльності підприємства (табл. 13.8).

При формуванні критеріїв оцінки слід брати до уваги специфіку конкретного підприємства, завдання, що стоять перед ним, його виробничі можливості, а також прийняту на підприємстві систему орієнтирів і цінностей. Вибір критеріїв, їх оцінка та визначення рекомендованої стратегії вимагають ґрунтовних знань як методології стратегічного аналізу, так і специфіки галузі та бізнесу підприємства. Тому для аналізу за методом SPACE потрібно залучати висококваліфікованих експертів із числа внутрішніх або зовнішніх консультантів.

Для того, щоб метод SPACE міг виконувати свою роль у визначенні стратегії підприємства, його застосування має супроводжуватися кількома організаційними етапами.

Таблиця 13.8. Перелік ключових критеріїв, що використовуються у методі SPACE

1. Початковий етап - підготовка стратегічної сесії-семінару. Метою цього етапу є вибір серед співробітників підприємства тих осіб, яких передбачається включити у групу розробки стратегії. У великих компаніях ця функція (принаймні, її технічний бік) покладається на відділ стратегічного планування, але на підприємствах малого і середнього бізнесу робоча група формується з представників керівництва фірми, менеджерів та аналітиків. Досить часто координатором і керівником групи розробки стратегії є зовнішній консультант, який має цінний досвід у розробці реалізації бізнес-стратегій.

Після того, як персональний склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які повинні працювати паралельно. На цьому етапі обирають керівників робочих підгруп з числа менеджерів підприємства чи зовнішніх експертів-консультантів.

2. Розробка критеріїв оцінки. На цьому етапі під час сесії-семінару необхідно розробити конкретні критерії оцінки, їх ієрархію, а також визначити фактори для кожного критерію. При визначенні ієрархії критеріїв треба спиратися на їхні ваги, сума яких завжди має дорівнювати одиниці. Після того, як визначено шкалу оцінок і для неї обрано еталонну точку відліку (наприклад, найсильніший конкурент), визначається сума кінцевих зважених оцінок і вибирається рекомендована стратегія.

3. Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу є розробка для підприємства однієї чи кількох можливих стратегій. У разі високого ступеня невизначеності критерії можуть оцінюватись у форматі довірчих інтервалів. Такий спосіб оцінки може призвести до множинності стратегії (наприклад, робоча група може порекомендувати керівництву підприємства мати "у запасі" дві - три стратегії, які дещо відрізнятимуться одна від одної). Кінцевий вибір здійснюватиметься через деякий час, коли ступінь невизначеності зменшиться.

Приклад 13.3

Визначити вектор рекомендованої стратегії компанії "Альфа" за методом SPACE за даними табл. 13.9.

Таблиця 13.9. Розрахунок зваженої оцінки критеріїв за методом SPACE для компанії "Альфа"

Експертним шляхом кожному критерію присвоюється оцінка за десятибальною шкалою (від 1 до 10) і відповідна вага (сума ваг за кожною групою критеріїв дорівнює 1). Після цього визначається зважена оцінка за кожним критерієм і групою критеріїв у цілому.

На наступному етапі отримані результати позначаються на прямокутній системі координат, у якій кожна половина осей X і У відображає відповідну групу критеріїв.

Для визначення вектора рекомендованої стратегії потрібно знайти координати точки Р (х9 у) за формулами:

У прикладі з компанією "Етна" ці координати дорівнюють:

Отже, в системі координат потрібно відкласти точку Р (3,6; 5,3) у правому верхньому квадранті. З'єднавши цю точку з початком координат, отримуємо вектор, який вказує на рекомендований вид стратегії (рис. 13.8).

Рис. 13.8. Стратегії розвитку підприємства за методом SPACE: ФС - фінансова сила підприємства; ПС - привабливість сектору (галузі); КП - конкурентоспроможність підприємства; СГ - стабільність сектору (галузі)

Згідно з рекомендаціями, отриманими за допомогою методу SPACE, компанія "Етна" повинна дотримуватись агресивної стратегії, тобто намагатися захоплювати нові ринки збуту, збільшувати виробництво, знаходити нових партнерів, дистриб'юторів і клієнтів. Становище підприємства на ринку дає змогу активно інвестувати кошти у розвиток, намагаючись збільшити свою частку ринку.

У наведеному прикладі критерії оцінки діяльності підприємства подані у вигляді детермінованих чисел. Але такий підхід не завжди дає змогу правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності зовнішнього середовища високий. Альтернативним способом подання чисел є формат довірчих інтервалів, який безболісно адаптується до більшості інструментів стратегічного аналізу, в тому числі й до методу SPACE.

Для того, щоб визначити рекомендовану стратегію (або діапазон стратегій), потрібно в обраній системі координат замість вектора побудувати трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Pl (xlt уг)у Р2(х2, ул). Трансформуємо формулу для довірчих інтервалів:

Використання довірчих інтервалів дає змогу впевненіше окреслювати стратегічний трикутник і завчасно готувати різні сценарії стратегічної поведінки залежно від змін у зовнішньому середовищі, які очікують підприємство у майбутньому.