Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті - Гаркуша Н.М. - 13.6.1. Вибір стратегічного рішення за допомогою моделі ВСG

13.6.1. Вибір стратегічного рішення за допомогою моделі ВСG

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його окремих господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор бізнесу (господарський підрозділ) підприємства графічно позиціонується на полях дво- або тривимірної аналітичної матриці.

До таких матриць належать матриця ВСG матриця GЕ/ МсКіnsеу та матриця Shell/DРМ.

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного управління прийнято вважати модель "зростання/частка", яка більш відома як модель ВСG Ця модель є своєрідним відображенням позицій конкретного виду бізнесу у стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку певного продукту.

Основна увага в моделі ВСG концентрується на потоці грошових коштів підприємства, який або спрямовується на проведення операцій в окремо взятій бізнес-галузі, або виникає в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрачання коштів дуже залежить від темпів зростання ринку і відносної частки підприємства на цьому ринку. Темпи зростання бізнесу підприємства визначають темп, у якому підприємство використовуватиме кошти.

Прийнято вважати, що на стадії зрілості та на завершальній стадії життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес генерує кошти, тоді як на стадії розвитку і зростання бізнесу відбувається, як правило, поглинання грошової маси. Звідси можна зробити висновок, що для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з'являється в результаті здійснення "зрілого" бізнесу, частково має бути інвестована в нові галузі бізнесу, які в майбутньому мають стати новими генераторами доходу підприємства.

У моделі ВСG основними комерційними цілями підприємства передбачається зростання норми і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей, обмежується чотирма варіантами:

1) збільшенням частки бізнесу підприємства на ринку;

2) боротьбою за збереження частки бізнесу підприємства на ринку;

3) максимальним використанням стану бізнесу підприємства на ринку;

4) звільненням від даного виду бізнесу.

Рішення, які припускає модель ВСС, залежать від стану конкретного виду бізнесу підприємства у стратегічному просторі, який утворюється двома координатними осями.

На осі ординат відкладається значення темпів зростання ринку. На осі абсцис виставляється вимірювання деяких конкурентних позицій підприємства в даному бізнесі у вигляді відношення обсягу продажів підприємства в цій бізнес-галузі до обсягу продажу найбільшого в цій бізнес-галузі підприємства-конкурента.

Таким чином, модель ВСG є матрицею 2x2, на якій галузі бізнесу зображаються колами з центрами на перетині координат, що утворені відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис. 13.9).

Кожне нанесене на матрицю коло показує тільки одну бізнес-галузь, характерну для досліджуваного підприємства. Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку (іншими словами, враховується не тільки розмір бізнесу конкретного підприємства, а взагалі його розмір як галузі в масштабах усієї економіки). Розміри ринку, як і бізнес-галузі, найчастіше оцінюються за обсягами продажу, а іноді й за вартістю активів.

Рис. 13.9. Матриця "Зростання галузі / Частка ринку" (модель ВСG)

Особливо слід наголосити на тому, що поділ матриці на 2 частини не випадковий. У верхній частині матриці опиняються бізнес-галузі, що належать до галузей із темпами зростання, вищими за середні, в нижній - з нижчими. В оригінальній версії моделі ВСG прийнято, що межею високих і низьких темпів зростання є 10-відсоткове збільшення обсягу виробництва в рік.

На осі абсцис відображається відносна частка ринку, яка змінюється від 0,1 до 10.

Вимірювання темпів зростання ринку пропонується проводити на основі даних за галуззю за останні 2-3 роки, але не більше. Відносна частка підприємства на ринку визначається як відношення обсягу продажу підприємства в даній бізнес сфері до обсягу продажу підприємства - лідера в цій галузі. Якщо підприємство є лідером, то розглядається його відношення до першого наступного за ним підприємства. Якщо одержаний коефіцієнт перевищує одиницю, то це підтверджує лідерство підприємства на ринку.

Поділ матриці по осі абсцис на дві частини дає змогу виокремити дві галузі, в одну з яких потрапляють бізнес-галузі зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу - із сильними. Межа двох галузей проходить на рівні коефіцієнта 1.

Таким чином, модель ВСG складається з чотирьох квадрантів:

o високі темпи зростання ринку / висока відносна частка бізнес-галузі на ринку;

o низькі темпи зростання ринку / висока відносна частка бізнес-галузі на ринку;

o високі темпи зростання ринку / низька відносна частка бізнес-галузі на ринку;

o низькі темпи зростання ринку / низька відносна частка бізнес-галузі на ринку.

Кожному з цих квадрантів у моделі ВСG даються образні назви:

1. "Зірки" - до них належать, як правило, нові бізнес-галузі, які займають відносно велику частку ринку, що швидко зростає, операції на якому дають високі прибутки. Ці бізнес-галузі можна назвати лідерами у своїх галузях. Вони приносять підприємствам дуже високий дохід. Проте головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом й інвестиціями в цю галузь із тим, щоб у майбутньому гарантувати поворотність останніх.

2. "Дійні корови" - бізнес-галузі, які у минулому охопили відносно велику частку ринку. Проте з часом зростання відповідної галузі помітно сповільнилося. "Дійні корови" - це "зірки" у минулому, які в даний час забезпечують підприємству достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік грошових коштів у цих позиціях добре збалансований, оскільки для інвестицій у таку бізнес-галузь потрібен найнеобхідніший мінімум. Така бізнес-галузь може принести дуже великі доходи підприємству.

3. "Важкі діти" - ці бізнес-галузі конкурують у галузях, що зростають, але займають відносно невелику частку ринку. Це поєднання обставин приводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи зростання ринку вимагають значних грошових коштів, щоб відповідати цьому зростанню. Проте цим бізнес-галузям дуже важко генерувати дохід підприємства внаслідок своєї невеликої частки на ринку. Ці галузі найчастіше є чистими споживачами грошових коштів, а не їх генераторами, і залишаються ними доти, доки не зміниться їх ринкова частка. Ці бізнес-галузі мають найбільший ступінь невизначеності: або вони стануть у майбутньому прибутковими для підприємства, або ні. Без значних додаткових інвестицій ці бізнес-галузі швидше опустяться до позицій "собаки".

4. "Собаки" - це бізнес-галузі з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, що розвиваються повільно. Потік грошових коштів у цих галузях бізнесу дуже незначний, а часто навіть негативний. Будь-який крок підприємства, щоб одержати велику частку ринку, однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами. Тільки майстерність менеджера може допомогти підприємству утримувати такі позиції бізнес-галузі.

Як приклад розглянемо позиціонування на моделі ВСG стратегічних позицій кількох бізнес-галузей підприємства "Троянда" на ринку чаю. Вивчення бізнесу підприємства показало, що воно фактично конкурує в 10 бізнес-сегментах ринку чаю (табл. 13.10).

Модель ВСG для розглянутих бізнес-галузей підприємства "Троянда" відображено на рис. 13.10.

Дані таблиці 13.9 та рисунка 13.10 свідчать про те, що підприємство "Троянда" надає велике значення такій галузі, як чай марки "Chelton". Ця галузь належить до категорії "важкі діти" і, хоча темпи зростання цього ринкового сегмента досить високі (12,1 %), "Троянда" має дуже могутнього конкурента в особі підприємства Chelton, чия частка на цьому ринку в 1,5 раза більша (558 : 390,5). Тому норма прибутку в цій галузі не буде високою.

Якщо стосовно майбутнього такої бізнес-галузі, як чай марки " Chelton ", можна ще подумати на предмет того, продовжувати здійснювати сюди інвестиції для збереження своєї частки на ринку чи ні, то щодо "зеленого чаю з України" і "чорного чаю на експорт" висновок один: від такого бізнесу треба звільнятися і якнайшвидше. Інвестиції на підтримку такого бізнесу, які

робить компанія "Троянда", не приводять ні до збільшення частки на ринку, ні до збільшення прибутку.

Очевидно, що компанія "Троянда" не помічає перспектив, пов'язаних із розвитком ринку фруктового і трав'яного чаю. Ці галузі бізнесу - явні "зірки". Інвестиції в розвиток частки на цьому ринку в найближчому майбутньому можуть принести значний дохід.

Основна аналітична цінність моделі ВСG полягає у тому, що за її допомогою можна не тільки визначити стратегічні позиції кожного виду бізнесу підприємства, а й дати рекомендації щодо стратегічного балансу потоку грошових коштів.

Разом з цим модель ВСG будується на певних теоретичних припущеннях, які в окремих випадках знижують якість отриманих результатів від її використання.

Найголовніші припущення моделі ВСG відображені в таких двох твердженнях:

o чим вищі темпи зростання, тим більша можливість розвитку;

o чим більша частка ринку, тим сильніше підприємство.

Модель ВСG припускає, що першорядними цілями підприємства є зростання і прибутковість, що бізнес-галузі підприємства не залежні. Якщо бізнес-галузі взаємозалежні, то модель перестає працювати. Крім того, в основі ВСG -моделі лежить уявлення про те, що у процесі життєвого циклу розвитку галузі потік грошових коштів є найбільшим тоді, коли ринок досягає стадії зрілості. Бізнес-галузь із домінантною відносною часткою ринку має при цьому максимальну маржу і, звичайно, прибуток. Таким чином, передбачається, що на стадії зрілості життєвого циклу галузі підприємство з вищою часткою на ринку має найбільші обсяги виробництва, найменші витрати і може без додаткових інвестицій одержувати найвищі в цій галузі прибутки.

Будучи історично першою моделлю стратегічного аналізу і планування, модель ВСG була розкритикована як теоретиками, так і практиками. Узагальнюючи думки різних економістів, можна зробити такі зауваження:

1. Модель ВСG будується на дуже нечіткому визначенні ринку та його частки для бізнес-галузей. Невелика зміна у визначенні може привести до значних змін у частці ринку, а іноді і до зовсім протилежних результатів аналізу.

2. Порівняно з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку явно переоцінене. Багато змінних впливає на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

3. Модель BCG перестає працювати, коли її намагаються застосувати до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції або незначні обсяги виробництва.

4. Високі темпи зростання - це тільки одна, причому не головна, ознака привабливості галузі.

Але незважаючи на ці зауваження модель BCG допомагає керівникам у визначенні потреб різних підприємств у потоці грошових коштів або видів діяльності в межах будь-якої окремої компанії.