Психологія конфлікту - Долинська Л.В. - Примирення

Примирення є найменш раціональною процедурою з тих, які застосовують з метою врегулювання конфліктів, однак воно є конструктивним за своїми результатами. Необхідність примирення стає очевидною тоді, коли конфлікт стає потенційно небезпечним та шкідливим. Результатом примирення є припинення ворожнечі.

У процесі примирення сторони приймають мирову угоду, що, по суті, означає припинення взаємодії стосовно предмета, який викликав суперечку між сторонами.

З метою примирення учасників конфлікту посередник може надавати їм експертні поради щодо того, як доцільно поводитися уданій конкретній конфліктній ситуації, аби зняти емоційне напруження, позбавитися негативних емоцій та досягнути примириння

Арбітраж

Арбітраж, на думку А.Г. Здравомислова, має давні культурно-історичні корені. Так, у давньоруській державі арбітром був князь.

Однак Н.В. Гришина вважає арбітраж не лише державною чи офіційною практикою, спрямованою на розв'язання конфліктів, а й можливим алгоритмом дій у процесі розв'язання окремих видів інтерперсональних конфліктів.

Найбільшого поширення практика арбітражу набула в організаційному середовищі, оскільки саме в ньому було практично напрацьовано певні способи регулювання конфліктів, які застосовували керівники колективів та організацій, які за характером своєї діяльності часто змушені були брати участь у вирішенні спірних питань. На думку Н.В. Гришиної, у разі виникнення конфліктної ситуації в колективі керівник реалізує відразу низку функцій: експертно-консультативну, комунікативно-регулювальну, дисциплінарну, виховну та психотерапевтичну.

Під час емпіричного дослідження Н.В. Гришина виділила модель регулювання конфліктів, яка найчастіше застосовується в управлінській практиці, назвавши її "моделлю арбітражу". Вона має свій типовий алгоритм, який складається з таких елементів:

1) бесіда з одним із учасників конфлікту або за його ініціативою, або з ініціативи самого керівника, який вважає за необхідне втрутитися у ситуацію;

2) бесіда з іншим учасником конфлікту, якій може передувати збір певної уточнювальної або додаткової інформації;

3) аналіз ситуації керівником, спрямований на встановлення "істини" та вироблення власної позиції чи рішення;

4) зустріч із обома сторонами конфлікту, на якій ситуацію можна обговорити додатково, і керівник або здійснює вплив на учасників конфлікту з погляду власної позиції, або просто доводить до їхнього відома власне рішення щодо спірного питання. Арбітром може бути прийняте рішення на користь однієї із сторін конфлікту, воно може мати компромісний характер або втілювати зовсім новий підхід до розгляду та вирішення проблеми.

Однак арбітраж має низку особливостей, які знижують його ефективність у разі розв'язання міжособистісних конфліктів:

1) необхідність приймати рішення спонукає керівника до пошуків "істини", що не можна вважати адекватним підходом до проблеми людських взаємин;

2) прийняття рішення на користь однієї із сторін може призвести до виникнення негативних емоцій у іншої сторони стосовно арбітра;

3) прийняття керівником рішення закріплює його відповідальність за реалізацію та наслідки цього рішення;

4) розв'язання проблеми керівником зачіпає предмет суперечки, але не взаємини сторін, а тому повного розв'язання конфлікту, яке передбачає договір між його учасниками, немає.

Найоптимальнішим застосування арбітражу є у таких ситуаціях:

1) керівник має справу із конфліктом, який швидко загострюється;

2) одна із сторін явно не права;

3) конфлікт відбувається в екстремальних умовах;

4) службові обов'язки визначають його дії саме як арбітра;

5) немає часу на детальний розбір ситуації;

6) конфлікт нетривалий та незначний.

Також керівникові доцільно бути арбітром у разі виникнення конфліктів по вертикалі, особливо якщо опоненти розділені кількома сходинками ієрархічної піраміди.

Загалом варто зазначити, що втручання третьої сторони у процес врегулювання конфліктів не можна розглядати як такий спосіб впливу, який матиме однозначно позитивний результат.