План лекції:
7.1 Умови успішності та напрямки використання соціально-психологічних методів управління конфліктами.
7.2 Методи попередження та згладжування наслідків конфліктів.
7.3 Динаміка соціальних конфліктів.
7.4 Види й форми протікання конфліктів на підприємстві
7.1 Умови успішності та напрямки використання соціально-психологічних методів управління конфліктами
Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей учасників конфлікту.
Управління конфліктами - це цілеспрямований вплив на усунення (мінімізацію) причин, що породили конфлікт, або корекція поведінки учасників конфлікту.
При використанні соціально-психологічних методів стимулювання персоналу умовами успішності служать:
o | відкритість і довірлівість у відносинах між керівництвом і працівниками |
o | постійне й точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві |
o | постійне інформування про зміни у відповідних секторах ринку |
o | точне інформування про очікувані перспективи, намічені дії, успішність їхньої реалізації |
Три основних напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів у мотивації персоналу:
o Підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі
o Розвиток системи керування конфліктами
o Формування й розвиток організаційної культури
Розглянемо можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.
Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цій стороні управління приділяли мало уваги й розглядали переважно технічні моменти управління, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-і роки XX століття вперше широко було поставлене питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності. Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщався з факторів прийняття рішень на фактори їхньої реалізації.
Реалізація рішень - це психологічне завдання управління. Психологічний клімат у колективі є однією з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу й задоволенням, з яким люди ходять на роботу.
Комфортний психологічний клімат - це обстановка, коли всі зайняті цікавою справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації й задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються й, отже, не виникають гострі розбіжності, коли в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Комфортний психологічний клімат не означає, всі люди, що працюють в організації, є друзями.
Дружба й любов порушують психологічний клімат. Це занадто сильні почуття, які висувають підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих відносинах, що часто призводять до порушення комфортного психологічного клімату.
У таких випадках виникає дуже сильне емоційне втручання там, де повинні бути ділові відносини. Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-який дріб'язок, тому його треба постійно підтримувати.
Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але з цього не виходить, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт - це різні точки зору на те саме явище, і якщо їх немає, то немає й розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація вирішена, сторони дійшли згоди, знайдено компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. Будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме за їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.
Якщо ж компроміс не знайдений і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. її варто попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати й припиняти.
Деструктивний (дисфункціональний) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:
1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим й іноді надмірно ввічливим стилем спілкування. На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовному, психологічно-мотивованому втручанні
третьої особи (керівника, неформального лідера, що володіє експертною владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок співпраці й, у випадку успіху, вихід з конфлікту. 2. Стадія психологічного антагонізму.
Вона . характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, нагромадженням негативних емоцій, що закінчується вибухом. Чи доводити до вибуху, чи постаратися пом'якшити ситуацію, вирішує керівник, оскільки кожний зі способів вирішення має свої переваги й недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його, керівник може в тому випадку, якщо він абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу й хоче розв'язати всі протиріччя, що нагромадилися, разом.
Слід пам'ятати, що вирішення конфлікту повинне відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли загальну точку зору), але й в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).
Запобігти деструктивному конфлікту значно ефективніше, ніж його потім вирішувати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).
Конфліктна ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційних перебудов.
Причиною інциденту можуть бути низька кваліфікація керівника й виникаюча з цього ситуація загрози авторитету - керівник намагається уникнути ситуацій, у яких може виявитися його некомпетентність, і пригноблює людей, здатних це виявити. У результаті блокується інформація, що дає уявлення про реальний стан речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного ставлення керівника до підлеглих, якщо керівник не звертає уваги на високу кваліфікацію підлеглого й не просуває його по службі.
Конфлікт може виникнути в результаті невідповідності заохочення й покарання в колективі, реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник проявляє недовіру до кого-небудь із працюючих та інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу.
Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, тому що багато чого в її джерелах знаходиться поза владою керівника, але послабити її вплив можна й потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту.
Управлінському персоналу при управлінні конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів.
Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва й ефективності організації.
Менеджерові слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи конструктивні конфлікти, що виникають в організації. У випадку виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт знайти причину й, по можливості, ліквідувати її, досягти певного компромісу, намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфлікту.
7.3 Динаміка соціальних конфліктів
7.4 Види й форми протікання конфліктів на підприємстві
Тема 8. Проведення організаційних змін як причина конфліктів і засіб їх подолання
8.1 Природа та цілі організаційних змін
Впровадження нововведень і трансформація організації
Зміни як дестабілізатор організаційної системи
Різноманіття проти самозбереження
Необхідність підтримки трансформації
Людський фактор