Управлінський облік - Карпенко О.В. - Тема 10. Бюджетування та контроль

10.1. Сутність бюджетування, мета і призначення

В системі управління використовують спеціальні методи, які дозволяють успішно реалізувати всі функції управління, наприклад, функцію контролю забезпечують нормальний метод обліку та бюджетування, підготовка і аналіз внутрішніх звітів тощо. Контроль повинен здійснюватися, якщо виявлені відхилення виходять за межі заздалегідь визначених допусків. Для здійснення контролю необхідно мати еталон для порівняння - план (бюджет). Звідси бюджетний контроль - це зіставлення фактичних показників із запланованими.

Рис. 10.1. Причини виникнення відхилень

Отже, бюджетування - це процес планування майбутніх операцій підприємства у вигляді системи бюджетів, зміст кожного з них Ви повинні уважно розглянути та звернути увагу на наявність взаємозумовлених показників.

На більшості успішних підприємств України постійно готують систему бюджетів, оскільки бюджетування дозволяє вирішити низку конкретних практичних завдань.

Метою бюджетування є;

1 - підготовка досяжного плану розвитку підприємства;

2 - забезпечення злагодженої роботи всіх підрозділів:

- відділ закупок повинен закупати те, що необхідно для виробництва;

- виробничий відділ повинен виробляти те, що планує реалізувати відділ збуту;

- відділ збуту повинен працювати з тими замовниками, які можуть оплатити свої замовлення;

- жоден підрозділ не повинен нести витрат більше, ніж організація може оплатити (забезпечення усвідомлення витрат на діяльність).

3 - змусити менеджерів:

- кількісно обґрунтовувати свої плани; визначати, у який час ресурсів підприємству не вистачатиме для задоволення виробничих потреб, щоб своєчасно забезпечити надходження додаткових ресурсів;

- створювати запаси готової продукції тоді, коли попит перевищує пропозицію (дефіцитом ресурсів може стати готова продукція);

- організовувати набір та навчання виробничого персоналу, щоб бути готовим до збільшення обсягів реалізації при підвищенні попиту;

- організовувати придбання додаткових виробничих потужностей (площ, обладнання);

- організовувати надходження додаткових коштів у той час, коли витрати перевищать наявні кошти (дефіцитним ресурсом стануть гроші);

4 - підготувати основу для порівняння з фактичними результатами (еталон). Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначати ефективність і результативність діяльності.

5 - встановити пріоритети, щоб сприяти здійсненню "вигідних" витрат та протистояти неекономному використанню коштів;

6 - мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети підприємства; (бюджети стають мірою для оцінки діяльності менеджерів). При цьому виконавці повинні вважати поставлені цілі доречними, розумними.

7 - виконання вимог законів та контрактів

Щоб реалізувати ці цілі бюджетування здійснюється за двома напрями:

Рис. 10.2. Напрями бюджетування

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. А стандарти, норми використовують для складання бюджетів витрат на виробництво.

Бюджетний період повинен:

- бути достатньо довгим, щоб своєчасно відновлювати ресурси;

- бути достатньо коротким, щоб забезпечити точність розрахунків;

- відповідати вимогам до підготовки зовнішньої звітності (для більшості - це рік).

10.2. Види бюджетів, підходи до організації та стадії бюджетування

Розрізняють такі види бюджетів:

- за змістом - генеральний (зведений), що включає операційні /сукупність бюджетів витрат і доходів, що забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток/ і фінансові бюджети / відображають грошові потоки та бюджетний баланс;

- відносно до кількості розрахункових показників обсягу діяльності:

- статичний /часто це синонім генерального;

- динамічний (гнучкий).

Гнучкий бюджет - це бюджет, складений (на етапі планування чи аналізу) для декількох можливих обсягів діяльності в межах діапазону.

Підходи до організації бюджетування:

- згори - вниз, /в жорстко централізованих або невеликих підприємствах/;

- знизу вгору, /структура підприємства забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні бюджети і є довіреними особами вищого керівництва;

- знизу - вгору/згори вниз.

Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик: визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів, надає необхідні консультації.

Стадії бюджетування представлено нарис. 10.3.

У великих підприємствах призначають відповідального за розробку бюджетів (директора з бюджетування), який повинен розробити Керівництво з бюджетування, тобто методичні рекомендації щодо підготовки фінансових розрахунків.

Бюджетним періодом може бути місяць, квартал, рік, У транснаціональних компаніях застосовують "ковзаюче" (безперервне) бюджетування, коли після завершення кожного бюджетного періоду його виключають із загального бюджету з одночасним включенням нового аналогічного періоду.

Рис. 10.3. Стадії бюджетування

Бюджетний період повинен бути і достатньо довгим, щоб своєчасно відновлювати ресурси, і достатньо коротким, щоб забезпечити точність розрахунків, відповідати вимогам до підготовки зовнішньої звітності. Саме тому у більшості випадків таким періодом є рік. Отже, бюджетування може здійснюватися на період (рік) чи на безперервній основі (оновлюється безперервно - щомісяця, так, щоб завжди була система бюджетів на повний бюджетний період).

Традиційно підготовка бюджетів здійснюється з урахуванням того, що відбувалося у минулому році. Такий спосіб називається "бюджетуванням через прирощення". Суми виділяються керівництвом без урахування взаємозв'язку між витратами та одержаними доходами. Іншим способом є бюджетування "з нуля" чи "на нульовій основі". Він грунтується на філософії, за якою всі витрати повинні окупатися. Спосіб дорогий, бо вимагає більше зусиль та роздумів над ефективним використанням ресурсів. Ресурси виділяються тільки на ті види діяльності, які представляють собою цінність, яку одержують за гроші. Отже, кожному центру відповідальності дозволяється обгрунтувати пріоритетність своїх витрат.

Переваги та недоліки різних форм бюджетування

Безперервне бюджетування гарантує менеджерам постійний бюджет на повний плановий період, що допомагає їм у прийнятті рішень. Вважається, що безперервне бюджетування забезпечує здійснення планування менеджерами протягом усього року, а не лише один раз на рік. Між тим, існує ймовірність того, що бюджетування буде здійснюватися механічно, оскільки менеджери не зможуть щомісячно знаходити достатньо часу на ретельну оцінку перспектив, відкладаючи вирішення своїх щоденних завдань [14].

В першому випадку маємо пошукове планування, а в другому - нормативно-цільове. Пріоритетне бюджетування подібне до прирісного, але додатково передбачає аналіз варіантів при скороченні чи збільшенні бюджетних сум. Його можна вважати компромісним варіантом між прирісним бюджетуванням та бюджетуванням з нуля. Кожний з видів має свої позитивні та негативні сторони.

Правильна підготовка бюджетів досягається, якщо відповідальні особи вмотивовані докладати зусиль до виконання запланованого; цілі, норми, які необхідно виконати, встановлено спеціалістами у відповідних сферах ("знизу-вгору"); бюджети складено у такій послідовності, щоб підрозділи (відділи), робота яких залежить від обсягів діяльності інших, одержували їх бюджети раніше, ніж почнуть складати свої. На підготовку бюджетів може йти 11-17 тижнів.

Система бюджетування повинна охоплювати як виробничі підрозділи, так і функціональні служби - всі без виключення структури.

Бюджетування структурних підрозділів є доцільним у певних межах. Вважається, що для виробничих підрозділів основного виробництва, діяльність яких залежить від обсягів виробництва та реалізації, доцільно розробляти бюджети на виконання окремих договорів (проектів), якщо умови діяльності стабільні, що не є характерним для вітчизняного бізнесу. В існуючих умовах деякі автори пропонують встановлювати розрахунковий норматив витрат на одиницю обсягу виробництва. Вважається можливим нормування загального обсягу витрат на одиницю продукції і витрат на використання окремих видів ресурсів.

Для виробничих підрозділів допоміжного виробництва у зв'язку зі складністю діяльності спочатку необхідно визначити її склад, (наприклад, виробництво, оснащення, ремонт тощо), а потім розраховувати витрати для кожного окремого виду діяльності на основі визначеного нормативу витрат для виконання замовлення.

Бюджети формуються згідно з поставленими завданнями, обраною обліковою політикою, в тому числі з обраною системою обліку витрат. Вважається, що витрати легше піддаються контролю, якщо відомі причини, що їх обумовлюють. Тому відповідні переваги в організації контролю мають підприємства, які застосовують калькулювання за видами діяльності (АВС-калькулювання). Головною особливістю бюджетування є те, що особи, яких призначили бути відповідальними за підготовку бюджетів, повинні мати можливість контролювати події, що впливають на результати дорученої їм сфери діяльності. Типовою в цьому відношенні є проблема, з якою стикаються менеджери, коли його витрати перевищують суми, передбачені бюджетом, із-за збільшення обсягів діяльності, яка є поза сферою контролю цього менеджера. Іншими словами, витрати формуються видами діяльності, які не контролює менеджер, котрий несе відповідальність за ці витрати. Тому бюджетування за видами діяльності має зняти таку проблему. При розгляді теми 4 ми описували сутність калькулювання за видами діяльності і визначили, що досить складним при його застосуванні є вибір носія (рушія) витрат. Якщо вони обрані для кожного виду діяльності, то бюджетування будується на основі витрат (сукупних та на одиницю), що відносяться до кожного рушія витрат. Тобто витрати визначаються на основі оцінок, які зроблять спеціалісти щодо кожного виду діяльності.

Система операційних і фінансових бюджетів представлена на рис. 10.4.

Правильна підготовка бюджетів забезпечується тоді, коли:

Рис. 10.4. Формування генерального бюджету виробничого підприємства

- відповідальні особи докладають зусилля до виконання запланованого;

- цілі, норми, які необхідно виконати, встановлені (розраховані) спеціалістами у відповідних сферах;

- бюджети складаються у такій послідовності, щоб підрозділи (відділи), робота яких залежить від обсягів діяльності інших, одержували їх бюджети раніше, ніж почнуть складати власні.

Практика свідчить, що на підготовку бюджетів може йти 11-17 тижнів.