Банківський маркетинг - Лютий І.О. - 6.10. Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом комерційного банку

Розробка та реалізація ефективної продуктової політики комерційного банку потребує запровадження нових технологій, використання сучасного обладнання, що, своєю чергою, передбачає активізацію інвестиційної діяльності. Якщо це робити поза межами інноваційної діяльності, то повернення вкладених в інновації грошей та отримання прибутків стають проблематичними.

Інноваційна діяльність банків здійснюється на основі розроблених програм (проектів). Інноваційна програма (проект) допускає участь у її реалізації різних юридичних і фізичних осіб, у тому числі іноземних, а також держави і міжнародних банківських інститутів. Однією з основних проблем роботи з інноваційною програмою (проектом) є її фінансування, тобто забезпечення програми ресурсами, до складу яких входять інвестиції, що виражаються в грошовому еквіваленті.

Формування портфеля реальних інвестицій відбувається в кілька етапів, виходячи з цілей і обсягу інвестиційних ресурсів, а саме: пошук варіантів реальних інвестиційних проектів та можливостей їхньої реалізації; розгляд і оцінка бізнес-планів окремих інвестиційних проектів; первинний відбір інвестиційних проектів за укрупненими критеріями: відповідність інвестиційного проекту економічній стратегії та іміджу банку; напрямки галузевої і регіональної диверсифікованості майбутньої інвестиційної діяльності; міра розробленості інвестиційного проекту і його забезпеченості основними ресурсами, необхідний обсяг інвестицій, проектований період окупності, рівень інвестиційного ризику; експертиза відібраних інвестиційних проектів за критерієм прибутковості; експертиза відібраних інвестиційних проектів за критерієм ризику; експертиза відібраних інвестиційних проектів за критерієм ліквідності; остаточний вибір інвестиційних проектів у сформований портфель з урахуванням його оптимізації і забезпечення необхідної диверсифікованості інвестиційної діяльності.

Процес управління інноваційним потенціалом банку в умовах прискорення темпів науково-технічного прогресу вимагає від організаційної структури здатності до швидкого упорядкування і гнучкої адаптації. Нові методи швидкої та ефективної реалізації інноваційних завдань, новий зміст діяльності, нові вимоги до ресурсного забезпечення визначають нетрадиційний підхід до організаційного проектування в процесі розробки та реалізації продуктової політики банку.

Важливою умовою ефективного управління інноваційним потенціалом банку є наявність у менеджерів спеціальних знань, навичок і умінь у сфері менеджменту інноваційних процесів.

При організації групової роботи над розробкою продуктової політики слід враховувати таке: сфера діяльності, на яку будуть поширюватися права і відповідальність групи; формування групи під завдання, що "перетинають" лінії функціонального і лінійного керівництва.

Основними цілями управління інноваційним потенціалом є мінімізація собівартості продуктів і послуг та підвищення якості технологічних, організаційних і кадрових рішень. При впровадженні високоефективної нової банківської технології найбільше значення мають такі результати: поліпшення умов праці; забезпечення безупинного і стабільного процесу банківського обслуговування, зниження невиробничих витрат часу; підвищення ефективності використання технологічного обладнання; дифузія інновації в інших організаціях на комерційній основі. Тому створення необхідних і достатніх умов для оптимального управління інноваційним потенціалом дозволяє підвищити конкурентоспроможність банківських продуктів і послуг і прибутковість банківської діяльності.

Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом банку забезпечує реалізацію обраної стратегії, націленої на одержання високоефективного результату за програмою створення інноваційних продуктів (послуг) і сучасних банківських технологій; містить елементи ринкового проектування, які варто вести за окремими видами банківської діяльності, враховуючи особливості цільових програм і проектів як об'єктів управління (рис. 6.8).

Менеджер програми (проекту) - особа, наділена особливими повноваженнями, які дозволяють йому здійснювати поточний і оперативний менеджмент інноваційної програми (проекту), не порушуючи взаємин у межах сформованої лінійно-функціональної структури, керуючи фахівцями підрозділів чи цільовим тимчасовим колективом.

На менеджера програми покладається відповідальність за досягнення цілей інноваційної програми (проекту) стосовно якості результатів, термінів їхнього одержання та витрат. Для цього вищий менеджмент банку делегує йому свої права щодо розподілу ресурсів, планування термінів і обсягів робіт, приймання та затвердження технічної документації, представництва в сторонніх організаціях, заохочення підрозділів, які беруть участь у програмі, і фахівців.

Менеджер програми (проекту) здійснює всю поточну роботу з виконання програм, несе відповідальність за своєчасну і якісну її реалізацію на всіх етапах від формування цілей до використання результатів за прямим призначенням. Дозволить менеджера програми входить координація та оперативний менеджмент усіх робіт програми, організація взаємодії між структурними підрозділами і ланками апарата менеджменту, які беруть участь у виконанні програми, або безпосередній менеджмент цільовим колективом.

До органів системи управління інноваційним потенціалом банку належать науково-технічна рада та менеджери програм (проектів). Лінійним менеджером системи є технічний директор.

До системи управління інноваційним потенціалом слід включити три організаційних рівня:

- вищий рівень: технічний директор та науково-технічна рада;

- середній рівень: менеджери програм, підлеглі технічному директору;

- нижній рівень: відповідальні виконавці окремих етапів програми, підлеглі менеджерам підрозділів відповідно до своїх посадових положеннь у лінійно-функціональній структурі.

Необхідність забезпечення єдності технологічної стратегії банку змушує функцію прийняття стратегічних рішень передати вищому менеджменту. З цією метою при вищому менеджменті слід створити колективний орган по виробленню і формулюванню стратегічних цілей - науково-технічну раду. До складу питань, які розглядаються радою, входять цілі науково-технологічних програм, їхня поетапна структура, оцінка доцільності вибору відповідальних виконавців (фахівців цільового колективу), терміни надання проміжних результатів, техніко-економічні параметри програм, принципові технологічні рішення, оцінка економічної ефективності програм, розмір і склад необхідних для її реалізації ресурсів.

Вищий менеджмент банку затверджує схвалені науково-технічною радою рішення, які у формі плану робіт із програми, кошторису витрат, технічного завдання стають обов'язковими для виконання всіма органами апарата менеджменту.

Менеджер програми (проекту) забезпечує виконання всіх рішень, що подаються на розгляд науково-технічній раді; затверджує технічні й організаційні рішення, пов'язані з взаємодією підрозділів - співвиконавців програми; здійснює поточну та оперативну координацію робіт; функціонально керує відповідальними виконавцями (фахівцями цільового колективу); оцінює виконання плану підрозділами; здійснює приймання робіт; вносить пропозиції про мотивування відповідальних виконавців та їхніх підрозділів. Відповідальні виконавці (фахівці цільового колективу) забезпечують розробку технічної документації і виконання технологічних операцій.

Локалізовані міжфункціональні програми формуються за необхідності організувати взаємодію для досягнення окремих цілей підрозділів наступних служб: досліджень і розробок, контролю якості, експлуатації і технічного обслуговування, а також створення цільового тимчасового колективу.

До системи управління міжфункціональними інноваційними програмами входять: науково-технічна рада, один із підрозділів названих вище служб як штабний орган і менеджери програм. У кожному підрозділі, який бере участь у виконанні програми, призначаються відповідальні виконавці. Лінійним керівником системи управління локальною програмою є один із заступників технічного директора з досліджень і розвитку.

План виконання робіт із програми та його зміни затверджуються технічним директором, однак ініціативна роль у підготовці належить менеджеру програми. Як інтегратор горизонтальних зв'язків менеджер програми концентрує всю інформацію, що стосується взаємодій кожного підрозділу, зайнятого виконанням програми, з іншими підрозділами, з організаціями, що кооперують, зі споживачами інноваційних продуктів і послуг.

У зв'язку з тим, що при реалізації програми використовуються засоби з загальної сукупності ресурсів банку, до функцій вищих лінійних органів менеджменту входить розподіл, координація і контроль використання цих ресурсів. Для їх виконання в лінійно-функціональній структурі банку доцільно створити спеціалізований функціональний орган - відділ менеджменту інновацій. Цей відділ повинен збирати всю інформацію зворотного зв'язку про стан керованих програм (проектів), обробляти її з урахуванням завдань випуску інноваційних продуктів і послуг і готувати рішення щодо розподілу завдань, термінів і ресурсів на їх виконання.

Механізм управління інноваційними програмами (проектами) забезпечується наданням відділу менеджменту інновацій і менеджерам програм особливих повноважень, які практично можуть полягати в такому:

1. Складання і коригування планів робіт з виконання програм (проектів) є винятковою прерогативою менеджера програми і відділу менеджменту інновацій.

2. Підрозділи надають у відділ менеджменту інновацій звітність про результати виконаних робіт і використані ресурси. Менеджер програми може змінювати терміни і форму звітності окремих підрозділів на свій розсуд.

3. Усі заходи, які можуть вплинути на збільшення термінів виконання робіт згідно з програмою чи використанням виділених ресурсів, погоджуються з менеджером програми і відділом менеджменту інновацій незалежно від того, з якою метою вони здійснюються.

4. Менеджер програми і відділ менеджменту інновацій надають оцінку виконаних підрозділами робіт з обсягів, асортименту та якості. На підставі цієї оцінки підрозділам зараховується виконання плану, нараховуються фонди заробітної плати і матеріального заохочення, виділяються матеріально-технічні та фінансові ресурси.

5. Менеджер програми розподіляє між співвиконавцями (фахівцями цільового колективу) фонд преміювання за інновацію.

6. Менеджер програми та відділ менеджменту інновацій повноважні представляти банк у відносинах із замовниками в частині термінів виконання робіт і використання ресурсів.

Таким чином, організаційний механізм управління інноваційним потенціалом, заснований на використанні наукових принципів формування організаційних структур, є важливим елементом і умовою досягнення високої ефективності при розробці та впровадженні інноваційних банківських продуктів і послуг.

Контрольні запитання до розділу 6

1. Порядок державної реєстрації та ліцензування банків.

2. Операції, які банк здійснює на підставі банківської ліцензії.

3. Операції, які банк здійснює за умови отримання письмового дозволу Національного банку України.

4. Порядок надання банкам письмового дозволу на здійснення операцій.

5. Призначення угоди про консорціумне кредитування.

6. Угоди, що здійснюються з пов'язаними з банком особами.

7. Сутність банківського продукту, банківської послуги і банківської операції.

8. Класифікація банківських продуктів і послуг.

9. Сутність продуктової політики комерційного банку.

10. Етапи розробки і впровадження нових банківських продуктів і послуг.

11. Методи формування продуктової політики комерційного банку.

12. Особливості продуктової політики банку в розрізі фізичних осіб.

13. Продуктовий ряд банків для підприємств середнього та малого бізнесу.

14. Продуктова політика банків у розрізі корпоративних клієнтів.

15. Інвестиційний бізнес комерційних банків.

16. Інноваційний потенціал комерційного банку.

17. Суб'єкти та об'єкти управління інноваційним потенціалом комерційного банку.

18. Концептуальна схема процесу управління інноваційним потенціалом комерційного банку.

19. Ціль, завдання, функції, механізми управління інноваційним потенціалом банку.

20. Концепція управління інноваційним потенціалом комерційного банку.

21. Взаємозв'язок елементів управління інноваційним потенціалом комерційного банку.

22. Модель діагностики інноваційного потенціалу комерційного банку.

23. Модель визначення привабливості цільового ринку на основі інтегрованого показника рівня інноваційного потенціалу комерційного банку.

24. Організаційний механізм управління інноваційним потенціалом комерційного банку.