Основи економіки та організації підприємництва - Тирпак І.В. - 3.4. Управління конфліктними і стресовими ситуаціями

Період ринкових перетворень в Україні свідчить, що діяльність багатьох менеджментів у підприємницьких структурах характеризується управлінням як позитивних, так і негативних рис. Сучасні теорії менеджменту визнають, що повна відсутність конфліктів у середині підприємницької структури - умова не стільки неможлива, але й небажана. За цих умов головним виступає побудова такої системи управління конфліктами і стресовим и ситуаціями, провідною ланкою якої будуть інтереси підприємницької діяльності, як головної рушійної сили ринкових перетворень.

Конфлікт - це відсутність згоди між двома або більшою кількістю сторін, які можуть бути конкретними особами або групами. Кожна сторона робить усе можливе, щоб була прийнята саме її точка зору або ціль, і заважає іншій здійснювати аналогічні кроки. Конфлікт може бути дисфункціональним і приводити до зниження особистого задоволення, групового співробітництва та ефективності підприємницької структури.

Існують чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистий, міжособистий, конфлікт між особою та групою, міжгруповий.

Внутрішньоособистий конфлікт може набувати різних форм. Однією з найбільш розповсюджених форм є так званий ролевий конфлікт, коли до одного працівника пред'являються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи.

Так, керівнику виробничого підрозділу безпосередній його начальник дає вказівку збільшувати випуск продукції, а керівник відділу якості наполягає на підвищенні якості виробів шляхом уповільнення виробничого процесу. Таким чином, працівнику даються протилежні завдання, і від нього вимагаються взаємо-виключаючі результати. Причина конфлікту - порушення принципу єдиноначальності.

Внутрішньоособистий конфлікт може бути відповіддю-на значне перевантаження або невелике робоче навантаження. Дослідження показали, що такий конфлікт найчастіше пов'язаний з низьким ступенем задоволення працею, невпевненістю в собі та в підприємницькій структурі, а також зі стресом.

Міжособистий тип конфлікту найбільш розповсюджений. В підприємницьких структурах він часто виникає як засіб боротьби за обмежені товарно-матеріальні й фінансові ресурси, робочу силу та більше використання обладнання. Оскільки ресурси обмежені, кожний із керівників повинен переконати вище начальство, щоб ці ресурси були виділені підрозділу, яким він управляє.

Міжособистий конфлікт може виникнути і як сутичка особистостей. Працівники з різними характерами, поглядами та цінностями інколи неспроможні бути в злагоді один з одним. Як правило, погляди і мета таких людей різко відрізняються.

Якщо сподівання групи перебувають в протиріччі з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт між особистістю та групою. Приміром, окремий працівник заробляє більше через понаднормову роботу або перевиконання норми, а група розглядає таку старанність як негативну поведінку. Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, протилежну позиції групи.

Підприємницька структура складається з багатьох як формальних, так і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Так, неформальні організації можуть визначити, що керівники ставляться до них несправедливо. За таких умов вони можуть згуртуватися і як протест розрахуватися з керівником зниженням продуктивності. Часто з причин несхожих цілей починають конфліктувати одна з одною функціональні групи всередині підприємницької організації. Наприклад, відділ збуту орієнтується на покупців, в той час як виробничі підрозділи більше турбуються про співвідношення витрат і ефективності, а також економії в процесі випуску продукції.

Кожний конфлікт має кілька причин. В теорії менеджменту основні причини конфліктів - обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, різниця в цілях, уявленнях та цінностях, манерах поведінки та рівні освіти.

Навіть у великих підприємницьких структурах ресурси завжди обмежені. Керівництво повинно вирішувати, як обґрунтовано розподіляти матеріальні, фінансові та людські ресурси міх різними групами, щоб найбільш ефективним шляхом досягти цілей бізнесової структури. Для виключення конфліктних ситуацій слід пояснити, чому одному керівнику, підлеглому або групі виділена більша доля ресурсів тощо.

Можливість конфлікту існує повсюди, де один працівник або група залежать у виконанні завдання від іншого працівника або групи. Так, керівник виробничого підрозділу може пояснити низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби якісно і швидко відремонтувати обладнання. Оскільки усі підприємницькі структури є системами, які складаються із взаємопов'язаних елементів, через неадекватну роботу одного підрозділу або працівника взаємопов'язаність виконуваних завдань може стати причиною конфлікту.

Можливість конфлікту збільшується в міру того, як підприємницькі організації стають більш спеціалізованими і розподіляються на підрозділи. Причина цього полягає в тому, що спеціалізовані підрозділи безпосередньо формують свої цілі й можуть більше приділяти уваги їх досягненню, ніж цілям усієї підприємницької структури.

Приміром, відділ збуту може обстоювати виробництво найбільшої різноманітності продукції та її різновидів, тому що це підвищує їх конкурентоспроможність та збільшує обсяги продажу. Проте цілі виробничого підрозділу, які визначаються категоріями зіставлення витрат та ефективності, можна досягти легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.

Уявлення про будь-яку ситуацію залежить від бажання добитися відповідної мети. Замість того, щоб зважено оцінити ситуацію, працівники можуть поділяти тільки ті погляди, альтернативи і аспекти, які сприятливі для їх групи та особистих потреб. Така тенденція була виявлена дослідженнями, коли керівники) відділу збуту, кадрів та обслуговування клієнти) просили вирішити одну проблему. Кожний керівник вважав, що з проблемою може справитися лише його функціональний підрозділ. Відмінність в цінностях - це найбільш розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на виявлення своєї думки. В той же час керівник переконаний, що підлеглий має право висловлювати свою думку лише тоді, коли його спитають. В інших випадках підлеглий зобов'язаний робити те, що йому кажуть.

Різниця в манері поведінки або життєвому досвіді також може збільшувати можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність та ворожість і готові сперечатися за кожне слово. Такі особи створюють довкола себе атмосферу, здатну викликати конфлікт. Дослідження доводять, що люди з рисами характеру, котрі роблять їх в значній мірі авторитарними, догматичними, байдужими до такого поняття як самоповага, скоріше вступають в конфлікт. Різниця в життєвому досвіді, цінностях, освіті, стажі, вікові та соціальних характеристиках зменшує міру взаєморозуміння та співробітництва між представниками різних підрозділів.

Неправильно подана інформація може бути як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважати окремим працівникам або групам зрозуміти ситуацію або точки зору інших. На рисунку 4 показана модель конфлікту як процесу. Існування одного або більше джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Інколи працівники розуміють, що при участі у конфлікті неможливо уникнути витрат.

У більшості ситуацій працівник буде реагувати таким чином, щоб не дозволити іншому досягти бажаної цілі. Справжній конфлікт часто виявляється при намаганні переконати другу сторону або нейтрального посередника в правильності своєї точки зору. Працівник може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засоби) впливу, таких як: примушування, винагороди, традиції, експертні оцінки, умовляння та інше.

Наступна стадія - це управління конфліктом. В залежності від рівня ефективності управління конфліктом, його наслідки можуть бути функціональними або дисфункціональними, В теорії менеджменту виділяється декілька функціональних наслідків конфлікту.

Рис. 4. Модель управління конфліктною ситуацією

Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена шляхом, прийнятним для усіх сторін. В цьому випадку працівники підприємницької структури будуть почувати себе причетними до вирішення управлінської проблеми.

Другий функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більш прихильними до співробітництва.

Дисфункціональні наслідки конфлікту можуть мати місце, коли не віднайдено ефективного способу управління ним. Серед умов, які заважають досягненню цілей, можна назвати: незадоволеність, збільшення плинності кадрів та зниження продуктивності; менший ступінь співробітництва в майбутньому; надмірна відданість своїй групі та велика непродуктивна конкуренція з іншими групами підприємницької структури; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі другої сторони - як про негативні; згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами; надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. В теорії менеджменту їх поділяють на структурні методи та міжособисті вирішення конфліктів. Керівникам підприємницьких структур не слід вважати причиною конфліктних ситуацій різницю в характерах. Керівник повинен починати з аналізу фактичних причин конфлікту, а вже потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту в підприємницькій структурі можна, якщо скористатися методиками вирішення конфлікту.

Теорія менеджменту має чотири структурні методи вирішення конфлікту: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загально організаційних комплексних цілей та використання системи винагород.

Одним з кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту, є роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Мається на увазі втілення таких параметрів: рівень результатів, джерело надання і отримання інформації, система повноважень та відповідальності, чітке визначення політики, процедури та правил.

Використання координаційних та інтеграційних механізмів - це ще один метод управління конфліктною ситуацією. Найбільш розповсюджений механізм ефективного управління - ланцюг команд. Представники адміністративної школи давно відзначили, що визначення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію працівників, прийняття рішень та інформаційних потоків всередині підприємницької структури. Якщо два або більше підлеглих мають протилежні думки в якому не будь питанні, конфлікту можна уникнути, якщо звернутися до їх спільного керівника з проханням прийняти відповідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією. Підлеглі прекрасно розуміють, що рішенням керівника вони зобов'язані підкорятися.

Встановлення загально організаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка закладається у відповідні вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі.

Структура системи винагород використовується як метод управління конфліктною ситуацією, яка впливає на поведінку працівників, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Працівники, котрі вносять свій вклад в досягнення загально організаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам підприємницької структури і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Наприклад, якщо нагороджувати керівників відділу збуту лише з урахуванням збільшення обсягів проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цього відділу можуть збільшувати обсяги збуту за рахунок запропонування без будь-якої потреби більшої знижки, тим самим зменшуючи рівень середнього прибутку підприємницької структури.

Для теорії менеджменту характерні п'ять основних міжособистих стилів вирішення конфліктів: уникнення, згладження, примушення, компроміс та вирішення проблеми.

Стиль уникнення передбачає, що працівник намагається уникнути конфлікту. Один із способів розв'язання конфлікту - це не потрапляти у ситуації, котрі провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, здатних викликати розбіжності. У цих випадках працівник не буде знервованим, навіть за умов вирішення проблеми.

Стиль згладження характеризується поведінкою, котра диктується переконанням, що не має сенсу гніватися, тому що усі працівники - одна єдина команда. Працівник намагається загасити будь-які ознаки конфлікту та їх загострення. Він апелює до потреб солідарності при вирішенні складної проблеми підприємницької структури.

В межах стилю примушування заохочуються намагання примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Керівник, який використовує такий стиль, як правило, поводить себе агресивно, не цікавиться думкою інших і для впливу на них використовує тиск шляхом примушування. Стиль примушування може бути ефективним в ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він стримує ініціативу підлеглих, створює більшу ймовірність того, що будуть враховані не всі важливі фактори. При такому стилі міжособистих відносин врахована лише одна точка зору. Керівник може викликати обурення, особливо у більш молодого й більш освіченого персоналу.

Компроміс характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до деякої міри. Здібність до компромісу високо ціниться в управлінських ситуаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дозволяє швидко розв'язати конфлікт задовільно для обох сторін. Проте використання компромісу на початковій стадії конфлікту, який виник при вирішенні актуальної проблеми, може перешкодити діагнозу та скоротити час пошуку альтернатив.

Стиль вирішення проблем характеризується визнанням різниці в поглядах та готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та віднайти напрямок дій, прийнятний для усіх сторін. Керівник, який користується таким стилем, не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації.

Таким чином, в складних ситуаціях, коли різноманітність підходів та точна інформація є суттєвими для прийняття обґрунтованого рішення, появу конфліктуючих поглядів необхідно навіть заохочувати та управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблем.

- Наведені інші стилі також можуть з успіхом обмежувати та запобігати конфліктній ситуації, але вони не приведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно.

Дослідження теоретиків менеджменту засвідчили, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем частіше, ніж малоефективні компанії. У високоефективних підприємницьких структурах працівники, не криючись, обговорюють розбіжності в своїх поглядах, не підкреслюючи розходжень. Вони шукають рішення доти, поки не знайдуть його.

Методика розв'язання конфлікту через вирішення проблеми містить такі положення: окресліть проблему в категоріях цілей, а не рішень; визначте рішення, прийнятні для обох сторін; зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони; створюйте атмосферу довіри за рахунок збільшення взаємного впливу та обміну інформацією; під час спілкування створюйте позитивні відносини один з одним, виявляйте симпатію та вислуховуйте думки іншої сторони, а також зводьте до мінімуму прояви гніву та погроз.

Навіть в ефективно керованих підприємницьких структурах існують ситуації та характеристики праці, котрі негативно впливають на співробітників і викликають у них почуття стресу. Надмірний стрес може виявитися руйнівним як для керівника, так і для підприємницької організації.

Стрес - це звичайне явище, яке досить часто зустрічається. Усі ми нерідко відчуваємо його ще з юних років, приміром, коли підводимося, відрекомендовуючись в класі, або як підвищену дратівливість, або безсоння під час екзаменаційної сесії. Незначні стреси неминучі й нешкідливі. Але надмірний стрес створює проблеми для керівників та підприємницьких організацій.

Стрес - це природна частина людського існування. Менеджер повинен навчитися розрізняти допустимий рівень стресу та великий стрес. Тип стресу, який має відношення і до керівника, характеризується надмірним психологічним або фізіологічним напруженням (рис.5).

Рис. 5. Модель стресової поведінки керівника

Дослідження теоретиків менеджменту показали, щодо фізіологічних ознак стресу можна віднести виразки, мігрень, гіпертонію, біль у спині, артрит, астму і біль у серці. Психологічний вияв включає дратівливість, втрату апетиту, депресію та зниження зацікавленості в міжособистих відносинах. Стрес збільшує витрати на ведення справи та знижує якість трудового життя для великого числа працюючих. Стрес може бути спричинений факторами, які безпосередньо пов'язані з роботою та діяльністю підприємницької структури або подіями особистого життя працівника.

Широко розповсюдженою причиною стресу в підприємницьких організаціях є перевантаження або досить незначне робоче навантаження. Працівника просто завантажили надмірною кількістю завдань або необгрунтованим обсягом випуску продукції за короткий проміжок часу. Конфлікт ролей виникає, коли працівникові поставили суперечливі вимоги або порушили принцип єдиноначальності. Два керівники в службовій ієрархії можуть дати працівникові зовсім різні завдання.

Невизначеність ролей також може призвести до конфлікту. В цьому випадку працівник не упевнений в тому, що від нього очікують. Працівники повинні мати повне уявлення, що вони повинні робити, як повинні вони це робити та як їх після цього будуть оцінювати. Нецікава робота також може бути причиною стресу.

Дослідження показали, що працівники, зайняті цікавою роботою, виявляють менше занепокоєння й менше підвладні фізичним недугам, ніж зайняті нецікавою роботою. Причиною стресу можуть бути відхилення в температурі приміщення, погана освітлюваність або надмірний гамір.

Особисті фактори також можуть бути потенційною причиною стресу, що призводить до зниження результатів роботи. В наукових працях з менеджменту наводяться шкали, де вказані відносні значення стресу. В шкалі оцінок соціальної адаптаціях дають в такій послідовності: смерть дружини або чоловіка, розлучення, роздільне проживання подружжя за ухвалою суду, утримання у в'язниці або в іншій виправній установі, смерть близького родича, хвороба, одруження, звільнення з роботи, вихід на пенсію та інше. Слід відзначити, що позитивні життєві події, наприклад, підвищення по службі або значне збільшення доходу також можуть спричинити стрес.

Працівники, які страждають від надмірного стресу на роботі, можуть спробувати використати такі методи:

1. Розробити систему пріоритетів у своїй роботі. Оцінити свою роботу таким чином: "повинен зробити сьогодні", "зробити пізніше-на цьому тижні" і "зробити, коли буде час".

2. Навчитися казати "ні", коли досягнута межа, після якої вже неможливо завантажити себе додатково.

3. Налагодити ефективні та надійні відносини з начальником. Зрозуміти його проблеми та допомогти йому зрозуміти ваші. Навчити начальника поважати ваші пріоритети, ваше робоче навантаження і давати обґрунтовані доручення.

4. Не згоджуватись з вашим керівником або з будь-ким іншим, хто ставить суперечливі вимоги, внаслідок чого виникає конфліктна ситуація.

5. Обґрунтувати, що ці вимоги тягнуть вас у протилежний бік. Попросіть зібрати нараду з усіма зацікавленими сторонами, щоб з'ясувати питання, та не поспішайте зайняти агресивну позицію.

6. Повідомити своєму керівникові або співробітникам, коли ви відчуєте, що очікування або стандарти оцінки нечіткі, тобто виникла ситуація невизначеності ролей. Сказати їм, що ви не впевнені щодо ряду конкретних, пов'язаних із завданням питань, та хочете обміркувати ці проблеми з ними.

7. Віднайти день, час для відпочинку. Зачинити двері на п'ять хвилин кожного ранку, підняти та покласти що-небудь на ноги та повністю розслабитись. Звернутись до приємних думок, щоб освіжити мозок. Виходити періодично з контори, щоб змінити оточення або хід думок.

Зниження ймовірності стресу пов'язане з належним режимом харчування, регулярним виконанням фізичних вправ та досягненням загальної рівноваги в житті.

Щоб ефективно управляти іншими та досягти при цьому високої продуктивності праці і низького рівня стресу, керівникові необхідно виконувати такі рекомендації, заходи та побажання: обгрунтовано оцінювати здібності, потреби та нахили працівників і спробувати обрати обсяги й типи робіт для них у відповідності з цими факторами; як тільки працівники продемонструють успішні результати при виконанні відповідних завдань, можна підвищити їм робоче навантаження, якщо вони цього побажають; в слушний час делегувати додаткові повноваження і відповідальність; дозволяти працівникам відмовлятися від виконання якого-небудь завдання, якщо в них є для цього достатні обґрунтування; чітко описувати конкретні зони повноважень, відповідальності та виробничих сподівань; використовувати стиль лідерства, який відповідає потребам даної ситуації; забезпечувати належну винагороду за ефективну працю; виступати в ролі наставника щодо підлеглих, розвивати їх здібності та обговорювати з ними складні питання.

Нестресовий стиль життя допускає: наявність "творчого" стресу у відповідні періоди напруженої діяльності; можливості, які дозволять хоча б тимчасово розслабитися; відстоювати власні права і потреби; налагоджувати низькостресові відносини взаємної поваги; брати участь в цікавій, вдячній роботі, котра забезпечує справжнє задоволення та винагороду; зберігати стимулююче робоче навантаження, коли періоди переобтяження та криз врівноважуються періодами перепочинку; врівноважувати небезпечні події корисними цілями та позитивними подіями, до яких слід прагнути; зберігати добру фізичну форму, добре харчуватися, дуже рідко вживати спиртне і тютюн або краще зовсім не вживати; знаходити задоволення в простій діяльності, не почуваючи необхідності виправдовувати награної поведінки; насолоджуватися життям в цілому, глузувати над собою та мати добре розвинуте почуття гумору.