Маркетинг - Зозулев A.B. - Аналитические методы

В процессе управления маркетингом возникает проблема формирования оптимального товарного портфеля. Для решения данной задачи могут использоваться аналитические и синтетические методы, представленные на рис. 5.11.

Аналитические методы

Матричные методы

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица ВКГ, се вид, топологические зоны и их краткая характеристика приводились в подразделе 4.1. Основные траектории в рамках данной матрицы приведены на рис. 5.12.

2. Матрица "привлекательность-конкурентоспособность" (матрица McKinsey, или General Electric).

Один из наиболее широко используемых подходов для анализа текущих рыночных ситуаций. Матрица, представленная на рис. 5.13, разделена на 9 клеток, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы, а также стратегии, зависящие от места расположения в матрице, представлены в табл. 5.4 и 5.5.

Рис. 5.10. Виды жизненных циклов по Раменскому - Юданову

Рис. 5.11. Методы оптимизации товарного портфеля

Рис. 6.12. Основные траектории движения компании на рынке в матрице Бостонской консалтинговой группы

Рис. 5.13. Матрица МсКinsey

Таблица 5.4. Типовые критерии и показатели, используемые при построении матрицы МсКinsey

Таблица 5.5. Стратегии, зависящие от места расположения в матрице МсКinsey

3. Матрицы управляемой политики.

Многие менеджеры предпочитают использовать матрицу "привлекательность-конкурентоспособность" не с девятью топологическими зонами, а с четырьмя, по аналогии с матрицей БКГ (рис. 5.14). Такая матрица при использовании тех же осей, но с отображением текущих и будущих позиций компаний с анализируемыми товарами (продуктами или услугами), получила название матрицы управляемой политики (DPM), или матрицы Shell.

Рис. 5.14. Матрица БРМ

На рисунке различные стратегические бизнес-единицы представлены в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной их долям в совокупном доходе компании.

В матрице топологическая зона "агрессивный рост" аналогична "звездам" в матрице БКГ. Если привлекательность и преимущества находятся на низком уровне, то стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак" из БКГ. В зоне "селективный рост" конкурентное преимущество слабое, но привлекательность высокая. Здесь необходим селективный рост тех направлений, которые могут со временем при определенных усилиях компании перейти в зону агрессивного роста. Стратегия "низкой активности" предполагает защиту уже имеющихся позиций без существенных финансовых вливаний. Это эквивалент "дойной коровы" из матрицы БКГ.

4. Матрица ADL.

Была разработана известной в области управления консалтинговой компанией "Arthur D. Little". Она строится на двух переменных, отражающих жизненный цикл товарного рынка и положение относительно конкурентов. Сочетание двух переменных - четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций - формируют матрицу, которая состоит из 20 ячеек (рис. 5.15).

Рис. 5.15. Матрица ADL: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

На рис. 5.16 и 5.17 представлены модель Хофера - Шенделя и три основных типа идеального корпоративного бизнес-портфеля согласно данной модели.

Рис. 5.16. Модель Хофера - Шенделя

5. Матрица SPACE.

Еще одним интересным матричным инструментом формирования стратегии коммерческого предприятия является матрица SPACE, внешний вид которой представлен на рис. 6.18.

6. Матрица успеха Карлефа и Естблюма.

Одним из интересных инструментов анализа является матрица, предложенная Б. Карлефом и С. Естбл юмом (рис. 5.19). Матрица успеха содержит две оси: продуктивности и потребительной ценности. На рисунке пунктиром обозначен идеальный вектор.