Маркетинговий менеджмент - Белявцев М.І. - 4.4. Вибір стратегії фірми

Абсолютно очевидно, що до однієї й тієї самої мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибутки шляхом зниження витрат. Проте водночас цього можна домогтися й шляхом збільшення корисності для споживача виготовлюваного фірмою продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, можливостей і сили, приймуть різні рішення з приводу того, як саме вони вирішуватимуть це завдання.

Якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого необхідно прагнути, а план дій щодо досягнення мети відповідає на питання, що ж потрібно робити, щоб досягнути поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, якими способами можна досягнути мети. Отже, вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких фірма вирішуватиме завдання, що стоять перед нею.

О. С. Виханський визначає поняття "стратегія" як довготерміновий якісно визначений напрямок розвитку фірми, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішніх взаємостосунків, а також позиції в навколишньому середовищі, що приводить її до своїх цілей.

Процес вибору стратегії включає такі основні етапи:

1. з'ясування поточної стратегії;
2. проведення аналізу портфеля бізнесу;
3. вибір стратегії фірми.

З'ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані перебуває фірма і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Том пеоном і Стрікландом. Вони вважають, що існують зовнішні й внутрішні чинники, які необхідно оцінити, щоб розібратися зі стратегією, яку необхідно реалізувати.

Зовнішні чинники:

— розмах діяльності та ступінь різноманітності виготовлюваної продукції, диверсифікація фірми;

— загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею частини своєї власності;

— структура й спрямованість діяльності за останній період;

— можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

— ставлення до зовнішніх загроз.

Внутрішні чинники:

— цілі фірми;

— критерії розподілу ресурсів і структура капіталовкладень, яка склалася щодо виготовлюваної продукції;

— ставлення до фінансового ризику — як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики та здійснюваної фінансової політики;

— рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НІОКР;

— стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розроблення).

Можна з повною впевненістю сказати, що наступний етап вибору стратегії фірми — "аналіз портфеля бізнесу" — є основою стратегічного планування. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Оскільки ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І. Ансофф, Ж-Ж. Ламбен, М. Портер та інших, а також вітчизняних авторів С. П. Лаврова, С. ІО. Злобіна, О. С. Віханського, Є. А. Уткіна та інших, стисло охарактеризуємо їх суть і зазначимо їхні переваги та недоліки.

Матриця, запропонована консультативною групою Бостона (рис. 4.6) — це зручний прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), у яких працює фірма.

Бостонська консультативна група запропонувала використовувати для визначення перспектив єдиний показник — зростання обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі — це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

Рис. 4.6. Матриця, запропонована консультативною групою Бостона

Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах:

— "зірки" оберігати й укріплювати;

— по можливості позбавлятися від "собак", якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберігати;

— для "дійних корів" необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми;

— "дикі кішки" підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на "зірок".

Пунктирна лінія показує, що "дикі кішки" можуть стати "зірками", а "зірки" згодом, з приходом неминучої зрілості, перетворяться на "дійних корів", а потім — на "собак". Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від "дійних корів".

Практика використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції с складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

Оцінюючи можливість використовування моделі БКГ, необхідно враховувати ЇЇ переваги й недоліки.

Переваги:

— модель використовується для дослідження взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них;

— модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку;

— є простим, доступним для розуміння підходом до організації лілового портфеля фірми.

Недоліки:

— не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як "собака", може порекомендувати залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу;

— надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.

Складнішим варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця "Мак-Кінсі" (фірми, що розробила її на замовлення "Дженерал Електрик"). Фактор "можливості розширення ринку" тут перетворився на багатофакторне поняття "привабливість ринку (галузі)". Фактор "відносна частка ринку" виріс до поняття "стратегічне становище фірми", котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства.

Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці "Мак-Кінсі" (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Портфельна модель "Мак-Кінсі"

Як видно з матриці, верхній лівий кут означає сприятливі перспективи для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, — це подвійне становище та обмежене зростання; нижній правий кут— відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

Перевага цього методу порівняно з простою портфельною моделлю БКГ полягає у врахуванні найбільшої кількості значущих чинників внутрішнього та зовнішнього середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції.

Моделлю, здатною дати набагато конкретніший матеріал для ухвалення стратегічних рішень, є комплексний діловий аналіз ПІМС (PIMS). Матеріали ПІМС — це результат узагальнення досвіду більше трьох тисяч підприємств Європи й Північної Америки. Показники діяльності компаній відображені приблизно в 30-ти основних змінних, що впливають на рівень прибутку, і розподілені на три групи: конкурентна позиція бізнесу; характеристика й привабливість ринку, на якому діє підприємство; виробнича структура підприємства. Модель ПІМС виділяє також чинники, що здійснюють найбільший вплив на рівень прибутку: капіталомісткість, потім у порядку зменшення— відносна якість продукту, відносна частка ринку, продуктивність праці. Модель ПІМС дає змогу кожній фірмі вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків.

В умовах української економіки вивчення моделі ПІМС має більшою мірою пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високорозвинених, насичених, відносно стійких ринків і видів бізнесу. З цього погляду статистичний досвід північноамериканського та японського бізнесу має для нашої економіки обмежене застосування.

Завершальний етап вибору стратегії фірми здійснюється керівництвом на підставі аналізу ключових чинників, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесу, а також характеру і суті стратегій, що реалізуються (табл. 4.2). Основними ключовими чинниками, які мають бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є такі.

Таблиця 4.2

ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ПРИВАБЛИВІСТЬ РИНКУ ТА СТРАТЕГІЧНЕ СТАНОВИЩЕ БІЗНЕСУ

Стан галузі та позиція фірми в галузі часто можуть виконувати вирішальну роль при виборі стратегії зростання фірми. Провідні, сильні фірми повинні прагнути до максимального використовування можливостей, породжуваних їхнім лідируючим становищем, і до зміцнення цього становища. Лідируючі фірми залежно від стану галузі повинні вибирати різні стратегії зростання. Так, наприклад, якщо галузь іде до занепаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурхливо розвивається, то вибір має падати на стратегію концентрованого зростання або на стратегію інтегрованого зростання.

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони мають вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то їм варто залишити цю галузь.

Цілі фірми надають унікальності та оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. У цілях відображено те, чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не передбачають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути вибрані й відповідні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і ставлення вищого керівництва виконують дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, вище керівництво може не прагнути переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо й відкриваються нові перспективи.

Може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь- якими способами уникати ризику; може мати особисті симпатії або антипатії тощо.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розроблення нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, які мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, під час вибору стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому становищі й мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Кваліфікація працівників також є значним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, котра забезпечує можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного оновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми щодо попередніх стратегій створюють яку інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що деякий час ще діятимуть зобов'язання колишніх років, які відповідно стримуватимуть або коригуватимуть можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим їх необхідно по можливості враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання у процес здійснення нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища також істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не може вільно робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей повнішого використання свого потенціалу. У деяких випадках зовнішня залежність може виконувати набагато більшу роль при виборі стратегії фірми, ніж усі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо.

Часовий чинник слід обов'язково брати до уваги в усіх випадках вибору стратегії. Це пов'язано з тим, що можливості й загрози для фірми, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних учинків щодо реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а лише в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіхів у здійсненні стратегії і, отже, успіхів у конкурентній боротьбі досягає та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.