Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.3. Этапы и особенности стратегического планирования на промышленном рынке

Высоко динамичные изменения рыночной среды большинства промышленных рынков, все более усиливающаяся конкуренция, приводят к тому, что компании, работающие на данном типе рынка, не могут более полагаться на интуитивные методы работы, их маркетинговые решения должны основываться на хорошо продуманных рыночных стратегиях, направленных на достижение и реализацию конкурентных преимуществ компании. Реализация этого требует четкой координации между маркетинговой и другими службами компании. Это позволяет эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы, сделать ее работу на рынке эффективной, а, следовательно, создать необходимую базу для обеспечения конкурентоспособности, стратегической стабильности^*96.

*96: {В этом контексте уместно звучат слова Г. Форда, который говорил о том, что не проблема продать один раз товар одному человеку за один миллион долларов, проблема состоит в том, чтобы продавать миллионам товар ценою в доллар, но каждый день.}

Успех предприятия, работающего на промышленном рынке, так же как и на потребительском, во многом определяется эффективностью стратегического планирования. Существуют различные взгляды на процесс стратегического планирования. Их достаточно подробный критический анализ приведен в книге Г. Минцберга "Школы стратегий"^*97 , в рамках которой стратегическое планирование рассматривается как процесс формальный, аналитический, дизайна, предвидения, ментальный, переговорный, трансформационный и т. д. Однако, несмотря на многообразие взглядов на данный процесс, возможности предвидения изменений, основные сущностные этапы остаются в силе: процесс должен включать как разработку системы целей и планов, так и размещение ресурсов для достижения этих целей. Затем стратегическое планирование вовлекает фирму в процесс осознания, предвидения и реагирования на рыночные изменения, чтобы быть уверенными, что ресурсы направлены на достижение рыночных возможностей, соответствующих возможностям фирмы.

*97: {Минцберг Г., АльстрэндБ., Лэмпбел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Капту-ревского. — СПб: Издательство "Питер", 2000. — 336 с.}

Стратегическое планирование — это формализованный процесс, который сфокусируется на основной миссии организации и предполагает разработку и реализацию комплекса взаимосвязанных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Стратегическое планирование не равнозначно долгосрочному планированию. Если долгосрочное планирование определяет временной горизонт разработки плана (рис. 2.20), то стратегическое — какие конечные цели должны быть достигнуты. Стратегическое планирование представляет собой процесс, предполагающий определение целей компании и их изменение, требуемых для этого ресурсов и политики, связанной с обретением, распределением и использованием данных ресурсов.

Рис. 2.20. Горизонты планирования

Термин "стратегический горизонт планирования" был введен Игорем Ансоффом и определяет такой период времени, в течение которого ошибка в прогнозе не превысит 20%. Зона устойчивых прогнозов — это период времени, в течение которого можно говорить о том, что ошибка в прогнозе не превысит 5 %. Т. е. это тот период времени, когда менеджер может с высокой точностью спрогнозировать ситуацию и принимать соответствующие управленческие решения. Величина обеих этих показателей не является жестко заданной и определяется динамикой маркетинговой среды. Так, в странах СИГ о сравнительно устойчивых прогнозах можно говорить лишь в краткосрочном периоде (до 2 лет максимум).

Ориентировочный перечень принципиальных стратегических и оперативных решений, принимаемых в компании, приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Типы решений, принимаемых в компании^*98

*98: {Источник: Ансоф И. Новая корпоративная стратегия / Пер, с англ. пол ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство "Питер", 1999. — С. 31 (переработано и дополнено автором).}

Окончание табл. 2.4

В общем случае стратегическое планирование осуществится предприятиями на трех уровнях: корпоративном (организационном), сферы бизнеса и функциональном.

На корпоративном (организационном) уровне стратегическое планирование решает вопрос на каком рынке фирме действовать, устанавливает корпоративные цели, определяет необходимые для этого ресурсы и размещает их для достижения цели. На уровне сферы бизнеса стратегическое планирование решает вопрос на базе чего фирма будет конкурировать на рынке и обеспечивает руководство тем, как будут связаны различные функциональные сферы (например, производство, маркетинг, НИОКР, финансы и персонал). На функциональном уровне стратегическое планирование предполагает разработку краткосрочных стратегий для осуществления стратегических планов, разработанных на организационном и бизнес-уровнях. Успешная координация процесса планирования на этих уровнях позволяет предприятию эффективно распределить имеющиеся у него ресурсы и оптимально согласовать собственные экономические интересы с потребностями потребителей.

Как показывает практика, на предприятии может реализовываться один из трех основных подходов к планированию:

1. Нисходящий, при котором планы разрабатываются руководством предприятия и после этого спускаются на уровень конкретных исполнителей. При таком планировании предполагается, что руководство предприятия в силу своего должностного положения лучше информировано о состоянии рынка, проходящих на предприятии процессах, имеют необходимое образование и опыт, что в совокупности обеспечивает им стратегическое видение^*99.

*99: {Считается, что менеджеры низшего уровня должны иметь видение на 1-2 года вперед, среднего звена —до 5 лет. высшего на 10-15 лет вперед.}

2. Восходящий, предполагающий делегирование вопросов планирования на уровень подразделений, после чего предложенные планы передаются наверх, руководству компании, согласовываются и обобщаются и на этой основе вырабатывается общий план развития компании. Адепты такого планирования стоят на той позиции, что никто лучше не может спрогнозировать ход развития событий и определить возможности компании, чем те подразделения и конкретные лица, которые непосредственно решаю данные задачи, знают клиентов, поставщиков, кадровый и производственный потенциал компании.

3. Двунаправленный процесс, при котором планирование носит нисходяще-восходящий характер, позволяющий хорошо проработать планы, проанализировать реальные возможности его реализации. Предполагается, что при такой организации процесса планирования на предприятии устраняются недостатки каждого из предыдущих подходов: некоторая оторванность "верхов" от реальности и недостаточная инициативность низов, отсутствие у них стратегического видения. Однако при этом процесс планирования становится достаточно громоздким и длительным. Длительные согласования не позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения. Выбор подхода к планированию во многом зависит от корпоративных традиций, стиля руководства компанией, конкретной рыночной и внутрифирменной ситуации.

Для обеспечения стратегического планирования на предприятии создается система стратегического планирования (рис. 2.21). Она включает в себя следующие основные элементы:

• система планов;

• процесс планирования;

• подсистема принятия решений;

• подсистема информационного обеспечения;

• подсистема организационного обеспечения;

• подсистема управления стратегическим планированием.

Рис. 2.21. Элементы системы стратегического планирования на предприятии

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования является система взаимосвязанных планов, представленных в виде документов установленных форм. В этих документах находят отражение все виды планируемых показателей.

В рамках предприятия разрабатываются следующие основные виды планов:

• сводный план, в котором отражены все основные цели, стратегии и показатели деятельности компании;

• основные направления развития и стратегии на обозримое будущее;

• перспективный план на период больше одного года, который обычно содержит планы по совершенствованию продукции и технологических процессов, НИОКР, переходу к выпуску нового поколения продукции ит. п.;

• маркетинговый план, включающий в себя комплекс мероприятий по товарному ассортименту, стимулированию сбыта, продвижению, расширению каналов дистрибуции, повышению лояльности потребителей и т. п. вопросам;

• производственный план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации;

• специальные планы, по отдельным конкретным направлениям (НИОКР, перевооружению производства и т. п.).

При этом важно, чтобы эти планы имели механизмы адоптации, позволяющие предприятию приспособиться в случае изменения маркетинговой или внутренней среды предприятия.

Процесс планирования. Разработка планов — достаточно сложный процесс, требующий организации и формализации. При этом в рамках предприятия пытаются достигнуть системного или синергетического эффекта. Под синергетическим эффектом понимают такое явление, когда суммарный результат не является простой арифметической суммой частных результатов^*100. Применительно к предприятию это означает, что, например, доходы от совместного использования ресурсов превышают доходы от тех же ресурсов, но используемых по отдельности. Наличие синергизма является важнейшим признаком оптимального управления.

*100: {Синергизм еще образно обозначают "2+2-5".}

Выделяют следующие виды синергизма, который может возникать в рамках промышленного предприятия:

• синергизм продаж, возникающий, когда для разных товаров удается использовать одни и те же каналы дистрибуции (например, разные товары для одного рыночного сегмента);

• оперативный синергизм, проявляющийся в следствии эффективного использования основных фондов предприятия, персонала, крупных закупок (скидки, экономия на транспортировке и т. п.), распределения накладных расходов и т. п.;

• инвестиционный синергизм, вызванный совместным использование производственных мощностей, инновационных наработок, сырьевых запасов, общей конструкторско-технологической базы;

• синергизм менеджмента, возникающий в ситуациях, когда удается перенести прошлый опыт решения проблем на новые условия.

В общем случае, процесс адоптивного планирования состоит из следующих этапов: предварительного описания целей, прогнозы внешней и внутренней среды предприятия, предпосылки планирования, выбор целей организации, оценка альтернатив, разработка планов и стратегий.

Подсистема управления планированием. Процесс планирования сам нуждается в планировании. Важнейшую роль в этом играет мотивация руководителей всех уровней, их отношений к данному процессу.

Подсистема принятия решений. Данная подсистема содержит ряд формальных и неформальных моделей принятия решений, используемых в компании. Такие модели в явной или неявной форме содержат взаимосвязь между показатели эффективности работы предприятия в целом и/или его отдельных подразделений с контролируемыми и неконтролируемыми факторами, влияющими на эту эффективность.

Подсистема информационного обеспечения. Любое планирование должно опираться на объективную и всестороннюю информацию. Для этого в рамках предприятия создается система информационного обеспечения, предполагающая наличие коммуникаций как направленных на внешнюю (рыночную), так и внутреннюю среду. В частности, в рамках предприятия создается система маркетинговой информации (рис. 2.22).

Рис. 2.22. Система маркетинговой информации на предприятии

Термин "информация" часто используется в повседневной практике, при этом мы часто не отдаем себе отчета в том, а что же на самом деле он означает. Часто его употребляют как синоним слова "данные". Хотя на самом деле это далеко не так. к тому же это сильно влияет на эффективность проводимых (заказываемых) маркетинговых исследований.

Если обратиться к классику, основателю науки об управлении, кибернетики, Н. Винеру, то согласно ему информация — это то, что направлено на уменьшение энтропии^*101. Еще иногда говорят, что информация — это данные, снабженные семантикой^*102. Обобщив сказанное и преломив его сквозь нашу проблематику можно дать следующее определение: "информация — это данные, снабженные семантикой, с помощью которых можно уменьшить неопределенность при принятии управленческих решений". Таким образом, данные превращаются в информацию только тогда, когда имеют определенный смысл и с их помопдью можно уменьшить неопределенность при принятии управленческих решений. В нашем случае, в рамках маркетинга, речь идет об управленческих решениях относительно продуктово-рыночной стратегии^*103, ее разработке или корректировке. В свете сказанного маркетинговые исследования определяются следующим образом; "Маркетинговые исследования — это систематический процесс планирования сбора, анализа и презентации рыночной информации, необходимой для принятия управленческих решений относительно продуктово-рыночной стратегии предприятия"^*104.

*101: {Энтропия — мера неопрел елейности. }

*102: {См.: Старостина А. О., Зозульов О. В. Маркетинг: Навч. посіб. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес. 2003. — С. 28-29. }

*103: {Смыслом. Например, у инков существовало узелковое письмо, когда гонец из провинции доставлял палку, на которой велели веревки с определенным количеством узелков, то это были всего лишь данные. Но когда он говорил, что это количество собранных бушелей зерна, а это количество скота, то эти данные превращались в информацию.}

*104: {См.: 1) Старостіна А. О. Маркетингові дослідження: практичний аспект. — К.; М.; СПб.: Видавничий дім "Вільямс", 1998. — 2602. — С. 14; 2) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О. А. Третьяк, Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 1999. — С. 173.}

Для того, чтобы результаты маркетинговых исследований были пригодны для разрешения управленческих проблем, они должны соответствовать необходимым и достаточным условиям. К необходимым относятся адекватность, объективность, репрезентативность и непротиворечивость. Для обеспечения достаточности данные должны соответствовать критерию полноты. Раскроем смысл основных требований, которым должны соответствовать данные, получаемые в ходе маркетинговых исследований:

1. Адекватность. Полученные данные должны четко соответствовать поставленной цели исследований. В противном случае они никогда не могут трансформироваться в информацию и даже могут выступить в виде метода информационной диверсии^*105. В отношении предприятий — заказчиков маркетинговых исследований это означает, что они могут принять неверное решение либо в силу неполных данных или же с силу избыточности данных не смогут выделить основную.

2. *105: {Специалисты в области информационной разведки выделяют три метода информационной диверсии: дезинформация, неполная и излишняя информации.}

3. Объективность. Требование объективности означает, что полученные в ходе исследований данные должны исключать субъективный фактор, связанный с мнением исследователя или респондента. Данные должны быть получены на основе объектных, научных методов сбора, регистрации и обработки.

4. Репрезентативность. В большинстве случаев в ходе исследований невозможно собрать данные относительно всех респондентов, входящих в круг исследуемой аудитории, и выводы относительно целого делаются на основе изучения небольшой части. Исходя из этого, полученные в ходе маркетингового исследования данные должны отображать по исследуемым параметрам всю исследуемую аудиторию (генеральную совокупность). В частности, это означает, что должна быть исключена систематическая ошибка и сведена к минимуму случайная.

5. Полнота. Это одно из самых сложных и трудно выполнимых на практике требований. Оно означает, что лицо, принимающее решение, должно оперировать всей необходимой для этого информацией. Однако специфика маркетинговой деятельности как раз и состоит в том, что предметная область не формализуема в принципе, со сложными взаимосвязями и эффектом синергии. В силу этого обеспечить полноту данных представляется достаточно сложной задачей, во многом, зависящей от знаний и опыта исследователя.

6. Непротиворечивость. Данное требование означает, что из полученных в ходе исследований данных нельзя сделать взаимоисключающие выводы. В противном случае на основе данных невозможно принять управленческое решение. Для того, чтобы планы были жизнеспособными, информация, на основе которых они строятся, должны соответствовать перечисленным условиям.

Подсистема организационного обеспечения. Любой процесс и любые цели обречены на провал, если они не имеют должного организационного обеспечения. В общем случае организационное обеспечение предполагает:

• правовое обеспечение, связанное с закрепленным в приказе, должностных обязанностях или ином документе организационно-правового порядка обязанностей, порядка и сроков планирования;

• материально-техническое обеспечение;

• информационное и методическое сопровождение волевых, организующих и контрольных актов.

Планирование на промышленном предприятии может осуществляться по следующим схемам:

• центральное планирование, осуществляемое центральной службой;

• центральная служба осуществляет планирование посредством оказания помощи структурным подразделениям компании;

• децентрализованное планирование, при котором функция стратегического планирования делегируется руководителям хозяйственных единиц.

Каждая из таких схем имеет в зависимости от специфики рынка и организации свои достоинства и ограничения, которые и обуславливают выбор.

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ РЫНКЕ

Хотя основные принципы стратегического планирования являются универсальными, инвариантными по отношению к типу рынка, специфика промышленного рынка накладывает существенные особенности на данный процесс. То, что хорошо работает на потребительском рынке, работает совсем не так на рынке промышленном. Это обусловлено целой группой факторов, упомянутых в первом разделе. В частности, если на потребительском рынке товары обычно распределяются через один-два канала, то большинство работников промышленного рынка стоят перед лицом разнообразных рынков, которые могут быть достигнуты посредством многочисленности каналов, причем каждый из них требует особого подхода. Например, производитель компьютерного оборудования может продавать свою продукцию на коммерческом, образовательном и государственном рынках, каждый из которых требует уникального плана маркетинга. Во-вторых, в отличие от потребительского рынка, успешная стратегия на промышленном рынке в большей степени зависит от координации с другими структурными подразделениями предприятия. Если элементы планирования на потребительском рынке часто находятся в рамках одной лишь сферы маркетинга (например, реклама, продажа и управление товаром), то планирование на промышленном рынке больше зависит от деятельности других функциональных сфер (например, проектирование, производство, техническое обслуживание). Когда маркетинг, например, подчеркивает важность изготовления по спецзаказам и быструю поставку, то производство должно быть приведено в соответствие с маркетингом, чтобы быть в состоянии к сроку завершить выпуск продукции. Кроме того, планирование на промышленном рынке в большей степени требует объединения усилий разных функциональных сфер и более близкой связи с общей стратегией организации, чем на потребительском рынке.

Функциональная изоляция и функциональный конфликт. Как уже отмечалось, процесс планирования на промышленном рынке нуждается в более тесной взаимосвязи отдела маркетинга с производственными и инженерно-конструкторскими подразделениями предприятия. В противном случае возникает так называемая "функциональная изоляция". В то время как маркетинг отвечает за определение целевых рыночных сегментов, способов удовлетворения потребителей на них, на инженерно-технический персонал предприятия ложится ответственность за доведение технико-экономических характеристик товаров предприятия и, как следствие, его структурнь1Х характеристик к требованиям рынка. Функциональная изоляция приводит к невозможности обретения промышленным предприятием требуемых рыночными условиями преимуществ. Это наиболее часто вызвано такими группами причин:

1. Организационными:

• слабая координация между отделом маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

• недостаточная уровень качества организации планирования на предприятии;

• разрозненная и противоречивая система критериев оценки работы структурных подразделений предприятия;

• личная мотивация и неправильное использование делегированных полномочий.

2. Методическими:

• недостаточный уровень качества планирования в силу отсутствия методик, неправильно выбранных принципов, показателей и т. п.;

• отсутствие необходимых знаний, необходимых для межфункционального согласования.

3. Техническими:

• невозможность снизить цену до диктуемого рынком уровня;

• невозможность достигнуть необходимых технических характеристик;

• низкий уровень качества или же перебои с ним.

4. Экономическими:

• недофинансирование работ по НИОКР, техническому перевооружению;

• недофинансирование исследовательско-аналитических работ, проводимых отделом маркетинга.

Стратегическое планирование зависит от связи между различными функциональными сферами, всякий раз, когда задачи и цели различны или непонятны двум или более отделам, то возникает сильная тенденция к дисгармонии. Таблица 2.5 показывает потенциальные почвы для конфликтов между маркетинговым и инженерным отделом. Эти конфликты касаются нового продукта, его разработки, качества и технического обслуживания. Потенциальный конфликт существует также между маркетингом и производством в таких сферах, как прогнозирование продаж и планирование производства. Также может присутствовать конфликт между маркетингом и НИОКР в сфере разработки и развития нового продукта.

Таблица 2.5

Перечень основных конфликтных сфер между инженерным отделом и отделом маркетинга^*106

*106: {Источник: Reeder R.R., Brierty E.O., Reeder В. Н.. Industrial Marketing. Analysis, Planning, and Control. Prenfiee-Hall, Inc.. Englewood Cliffs, New Jersey. 1987. — C. 132.}

Разрешение конфликтов начинается с выявления и понимания причин возникновения конфликтов между отделами. В некоторой мере конфликты способствуют творчеству, они могут послужить причиной более эффективного использования ресурсов компанией. Однако, когда конфликт начинает уменьшать способность организации координировать усилия в различных функциональных сферах, то он начинает препятствовать эффективному достижению первостепенных целей организации.

Для преодоления конфликта в рамках компании могут использоваться несколько приемов:

• разработка системы критериев оценки, при которой эффективность работы каждого отдела зависит от общего успеха;

• проведение совещаний, в которых участвуют представители всех основных структурных подразделений предприятия;

• формирование корпоративного духа, поощрение формальных и неформальных контактов;

• проведение образовательных семинаров, позволяющих представителям различных отделов получить представление о сути решаемых соседями задач;

• разработка согласованных стратегий для каждого подразделения. Разработка комплекса мероприятий, направленных на уменьшение функциональной изоляции, является одной из важнейших задач руководства предприятия. Разрешение данной проблемы позволяет компании разработать и реализовать эффективные стратегические планы.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Конкурентоспособность компании на рынке зависит не только от сферы принятия стратегических решений, но и от совокупности других факторов. По мнению одной из ведущих в мире консалтинговых фирм McKinsey&Company, стратегия — это только один из семи факторов, которые влияют на эффективность управления компанией (рис. 2.23).

Первые три фактора (стратегия, организационная структура и системы) — это то, что компания McKinsey считает жесткой составляющей успеха. Следующие четыре (стиль, персонал, мастерство и разделенные ценности) — более гибкой частью. Стиль в этом контексте рассматривается в том смысле, что работники часто участвуют в общем стиле поведения и мышления, обуславливающих "корпоративную культуру". Для реализации разработанной стратегии необходимо мастерство (знания, практические навыки), такое как маркетинговое планирование и финансовый анализ и т. п. Персонал сегодня рассматривается ведущими специалистами в области менеджмента как важнейший нематериальный актив компании. Компания нанимает необходимых людей, размещает их по соответствующим должностным позициям с целью достижения максимального производственного эффекта и наилучшего использования их талантов. Последний фактор, разделенные ценности, означает, что для эффективной работы компании работники должны разделять корпоративные ценности, активно участвовать во внутрикорпоративных процессах.

Стратегическое планирование, осуществляемое на предприятии, можно рассматривать с двух сторон: 1) формулировка стратегии, т. е. определение в каком направлении необходимо идти компании; 2) выполнение стратегии, т. е. решение относительно того, как ей идти к поставленным целям.

Формулировка и реализации стратегии предприятия подвержены влиянию интеллектуального (формулировка стратегии, требуемых организационных структур и т. п.) и социального (вовлечь в процесс планирование, распределить обязанности, стимулировать персонал и т. п.) процессов. В табл. 2.6 представлены типовые вопросы, возникающие в ходе стратегического планирования, связанные с интеллектуальным и социальным процессами.

Рис. 2.23. Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании

Таблица 2.6

Вопросы, возникающие в ходе стратегического планирования^*107

*107: {Источник: Reeder RR., Briefly Е. G., Reeder ВН.. Industrial Marketing. Analysis, Planning, and Control. Prenfice-Hall. Inc., Englewood Cliffs, New Jersey. — 1987. — C. 138.}

При анализе конкурентных позиций в ходе разработки стратегии компании оперируют также такими понятиями, как критические факторы успеха (critical succès factors, сокращенно — CSF). В табл. 2.7 приводятся наиболее важные CSF. Однако Бейкер и Харт (Baker and Hart) ссылаются на ранее открытые специфические CSF (относящиеся к конкурентной ситуации), т. е. действующие в одной отрасли при определенных обстоятельствах, могут быть полностью неподходящими для другой отрасли или для других обстоятельств. В лучшем случае список CSF является необходимой, но не достаточной предпосылкой успеха.

Таблица 2.7

Критические факторы успеха (в порядке значимости)

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс стратегического планирования предполагает прохождение основных этапов, представленных на рис. 2.24.

Миссия. Дня формирования направленности своей деятельности на рынке компания должна сформулировать корпоративную миссию. Формулировка миссии позволяет компании осознать те глобальные задачи, которые стоят перед ней, обеспечивает стратегическое видение рынка, формирует базу для формирования корпоративной культуры, управляет формулированием и реализацией стратегии организации.

При формулировке миссии необходимо получить ответ на такие вопросы, как: "Какой бизнес у нас сейчас?", "Каких потребителей мы обслуживаем?" и "Зачем существует организация?". Ответы на эти вопросы дает возможность компании сформировать философию своей деятельности на рынке.

Рис. 2.24. Основные этапы стратегического планирования на промышленном, предприятии

Формулировка корпоративной миссии напрямую связана с определением компанией своего базового рынка, т. е. формулировки рынка в терминах доминирующей нужды, которая его образует. Например, для компаний, занимающихся производством компьютерной техники, необходимо осознавать, что они действует не на рынке "производства и продажи компьютеров", а на рынке "средств хранения и оптимизации обработки информации и управления". Если проанализировать процесс укрупнения-разукрупнения компаний, том можно выявить интересную тенденцию. В конце XIX — начале XX веков укрупнение компаний происходило по принципу "специалистом в области какой сферы знаний я являюсь". Так были созданы крупнейшие современные монополии, например Дженерал Электрик, основанная еще Томасом Эдисоном. НТР в середине XX века и последовавший за ней НТП привели к частичному разукрупнению компаний. Потребность в гибкости привела к тому, что компании стали сбрасывать часть обслуживающих производств, переходить на субподряды, с цель возможности концентрации на основном производстве и НИОКР. С середины 1990-х годов началась очередная волна укрупнения бизнеса. Но оно происходит на совершенно иной основе, по принципу "специалистом в удовлетворении какой нужды мы являемся".