Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.4.1. Базовые стратегии развития

Самое важное в войне — это борьба со стратегией врага.

Сун Цзе "Искусство войны"

Для обеспечения эффективной работы на рынке фирма должна разработать систему стратегий, отражающих концепцию поведения по отношению к основным субъектам и активным силам рынка. Такими основными стратегиями являются:

1. Базовая стратегия развития.

2. Тип маркетинга и стратегия охвата рынка.

3. Позиционирование.

4. Стратегия роста.

5. Конкурентная стратегия.

6. Стратегия фирмы по отношению к среде^*119.

*119: {Были рассмотрены в теме "Маркетинговая среда предприятия".}

7. Отраслевая стратегия.

8. Стратегия международного развития. Рассмотрим эти стратегии предприятия.

2.4.1. Базовые стратегии развития

Первый этап на пути разработки рыночной стратегии компании состоит в определении ее базовой стратегии. В ходе анализа маркетинговой среды, SWOT-анализа компания пытается определить, на какое конкурентное преимущество ей необходимо опираться.

Как уже упоминалось ранее, согласно М. Портеру, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по охвату целевого рынка (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара (см. рис. 2.7).

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что компания за счет факторов внутренней и/или внешней среды может обеспечить большую, чем у конкурентов маржу между себестоимостью товара и среднерыночной ценой (или же ценой ведущего в данном целевом рынке конкурента). В частности, данная стратегия предполагает, что за счет больших возможностей по объемам сбыта товаров (портфеля заключенных контрактов на поставку) и производительности предприятие может добиться меньших издержек. Данная стратегия обычно тесно связана с возможностью достижения эффекта масштаба и опыта. Однако, если учесть штучный или мелкосерийных характер производства, характерный для некоторых промышленных компаний, то становится очевидным факт ограниченности возможностей использование этой стратегии в некоторых отраслях на промышленном рынке. Если учесть относительно низкую емкость внутреннего рынка, то выход на международный рынок является в этом случае экономически необходимым явлением.

Компании, выбирающие данную стратегию, проводят тщательный контроль за постоянными расходами, понижают производственные, сбытовые и рекламные издержки, проводят инвестиции, направленные на уменьшение издержек, тщательную проработку конструкции новых товаров.

Согласно Ж. - Ж. Ламбену^*120, преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил (см. модель М. Портера для анализа конкуренции на рынке, с. 247):

• *120: {Источник: Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц — М.: Наука. 1996. — С. 330. ч-к ч связанных с уменьшением себестоимости товаров, реализации комплекса мероприятий по достижению эффекта масштаба и опыта.}

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

• сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

• низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек;

• низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

В ходе веления конкурентной борьбы с использованием данной стратегии с рынка вынуждены будут уйти фирмы, менее эффективные с точки зрения величины и структуры издержек, неспособные к проведению технологических новаций,

Стратегия дифференциации предполагает придание товару важных с точки зрения потребителя отличительных свойств, которые делают товар отличным от товаров конкурентов. Такое отличие может базироваться на объективных или субъективных, осязаемых и неосязаемых свойствах товара (в более широком понимании — комплексе маркетинга), быть реальным или мнимым^*121. Инструментом реализации стратегии дифференциации является рыночное позиционирование.

*121: {Источник: Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — М.: Наука, 1996. — С. 331.}

Дифференциация, как это уже было рассмотрено, является высоко эффективным методом ведения конкурентной борьбы в условиях монополистической конкуренции. Наличие высоко дифференцированной марки позволяет увеличить рыночную силу компании. В условиях олигополии дифференциация может создать дополнительный источник увеличения прибыльности бизнеса.

Дифференциация, в отличие от лидерства по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил совершенно иным способом":

• по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Реализация данной стратегии требует, как правило, более высоких издержек. Однако успешная дифференциация позволяет компании добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену (ценовую премию бренда).

При ведении конкурентной борьбы с использованием данной стратегии на рынке в первую очередь терпят фиаско фирмы, не способные определять потребности целевых рынков, оперативно реагировать на изменения в рыночном спросе, проводить эффективную политику маркетинговых коммуникаций, не имеют необходимых навыков в области брендинга. Важнейшими способностями, которыми должна обладать компания, принимающая данную стратегию, являются с генерирования маркетинговых ноу-хау, осуществления продуктовых новаций.

Стратегия специализации предполагает концентрацию па потребностях одного целевого сегмента, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Однако низкая рыночная доля в случае неудачной реализации стратегии может существенно подорвать конкурентоспособность компании (см. врезку).

Врезка

ИССЛЕДОВАНИЯ СВЯЗИ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ С ПРИБЫЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ

В ходе стратегического планирования, разработки стратегии компании непременно возникает вопрос о взаимосвязи между ее рыночной стратегией и прибыльностью. Ниже приводятся два наиболее известные исследования в этой области.

ПРОГРАММА ВОЗДЕЙСТВИЯ РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРИБЫЛЬ (PIMS)

Программа PIMS, осуществляемая Институтом стратегического планирования (США), предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими факторами и двумя критериями функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных денежных средств. Анализируя данные PIMS, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на ее функционирование.

Согласно результатам исследования в рамках данной программы, факторами, которые больше всего влияют на доход от инвестиций, являются:

• доля рынка относительно трех ведущих конкурентов;

• стоимость, добавленная компанией продукту;

• рост отрасли;

• качество продукции;

• уровень инновации/дифференциации;

• вертикальная интеграция (обладание каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки и высокие уровни инвестиций поглощают наличные деньги в то время как относительно высокая доля рынка улучшает поступление денег. Данный факт положен в основу такого метода портфельного анализа, как матрица Бостонской консалтинговой группы (см. след. разд.).

PIMS — информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

• стандартные сообщения, показывающие средний доход от инвестиций и движение наличных средств на рынке, конкуренцию, технологию и структуру издержек, что даст возможность менеджерам предполагать, каковы ожидания от их бизнеса;

• сообщения по анализу стратегии, т. е. описание воздействия изменении в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств; *

• сообщения об оптимальных стратегиях, изложение стратегии, максимизирующей результаты;

• сравнительные сообщения, анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Данные PIMS свидетельствуют о том, что более высокая доля рынка улучшает поступление денег.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ М. ПОРТЕРА

Согласно модели М. Портера зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет и — U образный вид (см. рис.). Как видно из рисунка, компания для максимизации прибыльности должна иметь значительную рыночную долю, реализуя одну из двух стратегий, дифференциации или лидерства по издержкам. Данный факт соответствует результатам программы PIMS. Однако, и фирма с небольшой абсолютной рыночной долей может быть конкурентоспособной, если будет иметь четко сфокусированную на потребностях целевого рынка стратегию. Этот вывод отличает модель М. Портера от выводов PIMS и матрицы БКГ.

Стратегическая модель М. Портера

Риски, связанные с базовыми стратегиями. Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски. Ж. - Ж. Ламбен выделяет следующие виды рисков, связанных с реализацией базовых (генерических) стратегией предприятия^*122:

*122: {Источник. Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер с франц. — №: Наука, 1996. —С. 331}

Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам:

• технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции;

• диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам;

• неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам;

• инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.

Риски стратегии, основанной на дифференциации:

• разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций. Риски стратегии концентрации:

• разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим;

• различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В ходе проведения ситуационного анализа компания должна выявить и проанализировать возможные риски, факторы, их обуславливающие. Не учет их может привести к тому, что значительные ресурсы и усилия, потраченные компанией на реализацию выбранной стратегии, могут оказаться тщетными и поставить организацию на грань банкротства.