Промышленный маркетинг - Зозулев А.В. - 2.4.4.2. Стратегия роста через диверсификацию

Большинству компаний для того, чтобы оставаться конкурентоспособными необходим постоянный рост. Этот рост может происходить по отношению к позиции "товар/рынок"^*156 или осуществляться в рамках индустриальной цепочки. Постоянный приток дополнительных финансовых ресурсов помогает компании расширить свою рыночную долю и, следовательно, в большинстве случаев увеличить прибыльность. Это, в свою очередь, позволяет увеличить совокупные отчисления на инновации, продвижение, расширение сбытовой сети и т. п., а также нивелировать недостатки эффективности внутрифирменных процессов.

*156: {См. матрицу И. Ансоффа.}

В зависимости от направления роста выделяют следующие виды стратегий:

• интенсивный рост — рост в рамках существующего базового рынка;

• рост посредством диверсификации — предполагает выход компании за границы своего рынка с новым товаром;

• интегративный рост — рост в рамках индустриальной цепочки.

Первые два типа стратегий отражены в двумерной матрице (векторе роста) И. Ансоффа, третья — представляет собой интеграцию "вперед" или "назад" относительно основной деятельности компании.

Графически стратегии роста представлены на рис. 2.93.

Рис. 2.93. Типология стратегий роста

2.4.4.1. Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста может использоваться предприятием, если в ходе анализа рынка выясняется, что фирма еще не полностью исчерпала возможности роста в рамках существующих позиций "товар/рынок". Кратко, основные стратегии роста в рамках матрицы И. Ансоффа были рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому остановимся на реазизационных моментах стратегий, которые представлены в табл. 2.15.

2.4.4.2. Стратегия роста через диверсификацию

В случае, если дальнейший рост компании в рамках ее традиционных сфер деятельности не возможен компания может выбрать стратегию диверсификации своей деятельности. Причин этому может быть несколько:

• достигнут предел роста емкости рынка, а абсолютная рыночная доля максимально приближается к 100 %;

• дальнейший прирост рыночной доли экономически нецелесообразен (затраты превышают финансовую отдачу, см. рис. 1.14);

• позиции конкурентов на существующих рынках очень сильны и дальнейший рост не представляется возможным;

• рынок находится в стадии спада;

• рынки нестабильны и необходимо обеспечить загрузку производственных мощностей, стабильность финансовых поступлений.

Как уже отмечалось, различают концентрическую, горизонтальную и чистую диверсификацию. Целью диверсификации является достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка компании.

Диверсификация имеет два направления измерения: стратегические цели и ожидаемые результаты. В стратегическом плане диверсификация может выступать как в роли защитного механизма (замещение ослабевшего направления), так и наступательного (захватить новые позиции). Второе измерение связано с тем, какого основного результата ожидают от нее: финансово-экономического успеха (рост продаж, повышение рентабельности и т. п.), или же структурной согласованности, возможности расширения свой деятельности (эксплуатации имеющего у компании ноу-хау, переноса его в другие сферы деятельности). Пересечение этих измерений дает четыре возможные обоснования целесообразности диверсификации, представленные в табл. 2.33.

Таблица 2.33

Логика стратегии диверсификации^*157

*157: {Источник: Ламбен Жан-Жак Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц. — М: Наука. 1996. — С. 340 (адаптировано и дополнено).}

Использование данной матрицы может помочь руководству компании четче уяснить цели и задачи диверсификации и на этой основе сформулировать критерии оценки новых потенциальных сфер деятельности.